大多数高管人员在当CEO之前都是某主要业务部门的负责人，或者是首席运营官（COO）。他们经营起。自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而，刚上任的CEO们很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。在哈佛商学院举办的“新CEO研修班”（New CEOWorkshop）的第二天，我们会在教室中做些调查，请参加者们描述他们做CEO的感受。在最近的一次课上，我们遇到中西部某大型制造企业的一位CE0，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然：

　　想想看，37年来只为一家公司服务，它是你惟一了解的雇主。这种状况极大地强化了你对公司的忠诚以及你和同事之间的友情。被任命为CEO的那一刻，是你一生中最自豪的时刻之一。因为你一向以为自己所受的全部训练都是为了经营这家公司，这就是你整个的职业生涯，而且你从心底里也盼望着做这件事。

　　现在，让我们把时间快进几个月。你的日程表上安排得满满的：你要去见分析师；要接受商业媒体的采访——这得花很长时间准备，因为你永远不知道记者们的“子弹”会从哪个方向飞来；你还要出席华盛顿的会议，要费口舌将自己行业中那些紧要而又错综复杂的情况向政治家们细说端详；此外，你最近还被选为一两个其他机构的外部董事；而长期以来你一直支持的总善机构比以往任何时候都更期盼着你加入他们的董事会，为他们筹集资金。你想找人做替身吗？不行，他们谁都不愿意要替身，非你不可。

　　把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力，还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前，你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪，你有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CE0，上面说的这些事你再也无暇顾及，即使对自己的老部门也是这样，至于其他部门，更是想都别想。你无法摆脱一种感觉，那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是，你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。

　　这位CEO反映的情况比较典型——随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地告诉我们，说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。研修班中有一位CEO是从自己公司中逐级提拔上来的，他对我们说，他感到一切好像又从头开始了——他得学习新的管理工具，还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。“新CEO研修班”的参加者们都要完成一项统计调查，回答自己对新职责的思想准备程度如何，问题涉及诸多方面，比如，应对股市，与董事会合作，在公众的监督下经营公司，建立高管团队，或者担任公司的首席发言人。从CEO们的回答中，我们可以清楚地看到——用他们其中一位的话来说——他们既要当“对内先生”（Mr.Inside），又要当“对外先生”（Mr.Outside），这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。

　　在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人。无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。一位参加研修班的CEO回忆说，当意识到要靠别人来做经营这类原本是他拿手的事情，而自己却不得不去管那些以前从未接触过的投资方关系和法规事务之类的事情时，他惊讶得不知所措。固然，在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO最后说了算，但是，大多数决定权肯定还是掌握在“现管者”的手中。事实上，CEO们到头来往往还不如他们在原先位子上时对公司运营情况了解得细致。

　　对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——他要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；要建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；要奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。

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