据解放日报报道，日前，中国第一家房地产中介企业员工培训基地落成，它坐落于优美的风景区阳澄湖畔，由上海智恒加诚房地产经纪有限公司投资数千万元建成。

　　在如今竞争激烈的市场环境中，企业的竞争演变为品牌竞争，而支持品牌竞争的关键则是人才的竞争，加强对员工的培训是企业成功的必经之路。正是认识到了这一点，智恒房产管理层决定花费巨资建立自己的培训基地，培养一流的管理人才和营销人才，提高员工的忠诚度，并且把培训成果最终体现在服务上，传递给客户。

　　据悉，该培训基地还将为业内其他一些房产中介企业、客户和合作伙伴提供一系列具有实战操作性的培训，致力于提高全行业的服务水平。这种创新的战略举措也代表了未来房产中介培训的发展方向———超越原有职能，为合作伙伴提供完整的培训。

　　如何去理解培训

　　培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行的教育培训投资活动。

　　美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。

　　组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。

　　组织培训内容结构是培训的内在具体形态，因而制定公司培训内容，必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系，然而有时为了适应组织外部环境的变化，也采用一些应急培训的措施。所以，作为培训的内容结构，应当把组织长期发展与当前的生产结合起来，共同纳入企业培训内容。

　　培训的一般模式

　　咨询型模式

　　咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。

　　内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。

　　咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。

　　系统型模式

　　系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：1、 制定培训政策2、 确定培训需求3、 制定培训目标和计划4、 实施培训计划5、 对计划的实施进行评估、审核。

　　过渡型模式

　　哈莉。泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式——过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。

　　泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。

　　开发新的模式

　　一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：

　　（1） 为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；（2） 确保有一个有效评价系统的循环运行；（3） 强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；（4） 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；（5） 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

　　但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：

　　（1） 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；（2） 培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；（3） 培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。

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