向内看，你和员工正南辕北辙；不误读，有效决策树正确方向。

　　高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右。他们对于解读公司的内部环境，如文化、风气和员工的感受，却常常显得毫无头绪。毫不奇怪，对组织状况的误读会影响管理决策质量从而对经营成果产生负面作用。

　　最近一项关于组织文化的研究也表明了这一问题。在三年的时间里，海格伯格咨询集团（HCG）使用其独有的文化评价工具（CAT）进行了员工调查，就员工对本企业的公司文化的看法列出了120项提问。这项调查是匿名的，但是要求被访者列明其在组织中的级别－－－高级管理人员、中层管理人员等等。然后将高管人员的回答与其他员工的回答进行对比。这一不同级层间回答的对比在以下几个方面揭示了意想不到的差异：1、相互信任与团队合作（包括决策制定与决策参与、员工利益与股东价值、风险承担与开放接纳等因素）；2、公司价值观（沟通、利润为中心、经营目标、标准）；3、疏离与隔膜（等级、员工忠诚度、薪酬水平）。

　　相互信任与团队合作：重视员工的态度与意见

　　决策制定与决策参与：高管人员与其他员工的观点最显著的差异大多集中在组织的决策是如何做出的。这些差异意味着较大的分歧从而有可能严重降低管理决策的水平。

　　经理人大都认为他们在做决策时是积极要求员工参与的，而且非常重视员工的意见。他们自认为其管理风格是高度民主的，他们相信自己总是积极寻求反馈并且随时准备接受不同意见。而员工们对管理层是否真心接受反馈表示怀疑，他们认为自己的意见在决策过程中并未得到认真考虑。

　　数据显示，经理人会不自觉地想把自己的观点强加于员工而不是倾听员工的意见和顾虑。另外，经理人往往意识不到他们的权位会有阻吓效果，使得员工不敢对他们说实话，尤其是在对管理层的决策有不同意见时。

　　员工利益与股东价值：根据调查数据，经理人认为自己关心员工，在决策中考虑了他们的福利，并且努力在员工利益与股东利益之间寻求平衡。员工们却不相信这一点，他们怀疑管理层只把股东价值看得至高无上，而把员工利益视作可有可无。的确，管理层面对着追求短期效益的巨大压力。但在实施各种忽略员工利益的管理举措时，增加股东价值的需要往往成了他们的挡箭牌。

　　风险承担与开放接纳：经理人常常以为在他们所营造的环境中，风险承担得到鼓励，不同意见得到接纳，员工敢于提出异议，矛盾冲突也得到了公开解决。另外，管理层还自认为得到了员工的信任。

　　与经理人的自信相反，员工们并未感觉到风险承担会得到支持，他们相信上层更希望听到恭维话。在他们眼中，管理层宁愿把矛盾和分歧掩盖起来以至于恶化，也不愿听取员工的不同意见。HCG的其他研究也表明，尽管经理人大都有坚强果敢的性格，实际上很多人非常害怕矛盾冲突。结果他们会像鸵鸟那样把头埋在沙里，希望组织中的矛盾冲突自己消失。员工们总是拿不准管理层是否会兑现其承诺，对于管理层是否值得信任也持怀疑态度。

　　要解决相互信任与合作的问题，可以考虑下面一些策略：

　　●积极地持续不断地征求意见、倾听反馈；作为必要的补充，可以使用一些匿名的、客观的反馈工具来把脉员工态度和想法。了解员工的需要、感受和心态可以让你在决策中把这些因素考虑进去。

　　●创造一种氛围，让员工可以毫无顾虑地坦率地向管理层表达想法、交换意见、提出异议。争议的解决也有赖于相互信任与合作。

　　公司价值观：赋予商业活动更深远的意义

　　沟通：高级经理人相信他们已经清晰地传达了行为的方向和标准。但在员工们看来，却并不是这样。

　　利润为中心：经理人相信他们所追求的目标已经超越了财务意义上的成功。虽然他们也承认自己很在意财务指标，但认为这只不过是影响他们决策的因素之一。而员工们认为管理层几乎是只把眼睛盯着财务状况和公司利润。

　　这种分歧也许来自这一事实，管理层自己很清楚组织的经营战略，对于各项经营行为和决策的深远意义和战略依据已经了然于胸。而员工们对其中的联系和来龙去脉却不是很清楚。

　　对比数据还显示，对于如何解读财务信息，挖掘财务数字中更深远的意义，经理人的理解要成熟得多。员工们总体上对财务信息的理解不够成熟，对企业的财务目标以及近期的收入和盈利也不甚了解。

　　经理人相信他们已经有效传达了企业任务的深远意义，以为员工们也都清楚财务数据与战略决策之间的联系。管理者必须改变工作方式，要把非财务目标也传达给员工，向他们阐述企业活动更深远的意义，从而有助于员工理解财务成果。也许高层管理者很清楚企业的任务和战略，但是较低级别的员工对此常常了解不够。

　　清晰的操作目标：经理人以为单个员工的操作目标与公司较高层次的经营目标已经结合起来，员工也了解他们的日常工作和安排与企业战略和经营模式是如何密切相连的。而实际上，如果不将企业决策的更广泛的前因后果告知员工，他们仍将无法认识到上述关联，甚至连他们的个人操作目标都不清楚。

　　标准：自相矛盾的是，虽然管理层毫不怀疑卓越与品质得到了高度重视，但它似乎也承认组织中常常存在着短期的、应急的心理。员工们感受到尽快出成绩的压力，也不相信高级管理层真是那么重视品质。他们更多看到的是急功近利的、"卖掉就算"的心理。对于短期成绩的追求会导致急功近利的决策以及对标准的忽视。

　　经理人必须意识到，他们就像生活在鱼缸里，他们的一举一动都被员工看在眼里。对标准的些许忽略会立刻被观察到并广为传布。改进品质的数年努力会因几个不经意的忽略而前功尽弃。

　　经理人倾向于认为自己的组织能够做到选贤任能。他们相信，只要做出成绩、展示能力以及追求卓越，就能得到组织的认可与奖励。这一观念在某种程度上是自利的，因为他们自己就是到达了最高层的那部分人。

　　员工们常常怀疑是否只有那些背景深厚或者讨领导喜欢的人才会得到升迁。他们也不敢肯定有真正的选贤机制存在。这一结果显示，有必要建立一种客观的工作评价机制和透明的职业提升标准，在晋升和奖励时，只以员工的工作表现为依据，而不受其他因素影响。

　　管理层相信员工们能够合理安排工作与生活并且取得成功。这也许是因为他们对自己的工作计划更容易把握，或者是因为他们对实际生活的要求更有节制。形成对照的是，员工们自己却感受到了巨大的工作压力。他们认为，为了保持领先，只能把工作放在第一位，生活中的其他东西都得靠后。这段时间有很多关于工作与生活如何平衡的讨论，这也使得管理层更多地考虑弹性工作时间、电讯联络、轮换工作、使用兼职、以及家人病假等。调查数据显示，尽管看法各有不同，但高层管理者对这些问题还是不够重视。

　　调查结果显示，管理阶层相信不道德的商业行为是极为少见的。员工们却对他们企业的道德纯粹性不那么肯定，认为违反道德的事情比较常见。或许员工们的评判标准有所不同；或许管理层并未意识到违反道德的事情正在组织内部发生着；更或许，管理层对自己行为的评价尺度过于宽松了些。

　　下面的方法可以帮助你将企业认可并实践中的价值观予以制度化：

　　●将企业的任务和战略反复地向员工灌输。不要自以为员工已经知道了。如果员工理解了企业的战略思想，那么管理决策的依据对于他们就是显而易见的了。需要建立一些正式的程序以使员工能了解企业的工作重点、方向变化以及重大事件。员工们也必须理解自己日常工作和个人目标所具有的更深远的战略意义。

　　●避免有损企业价值观的急功近利的"捷径"。要明白你和你的公司追求的到底是什么，并且做到始终如一。

　　●要建立制度使得做出成绩的人更有可能得到认可与提拔。要努力减少人情亲疏的影响并使用一套公平、客观和透明的选拔尺度，这样可使员工更加确信企业实行的是选贤任能的机制。

　　疏离与隔膜：认清你的角色与地位所带来的后果

　　等级差别：经理人大都看不出在不同级别的员工之间有多大的地位悬殊。也许他们还未意识到自己生活在特权世界中，既有地位又有高额津贴。相反，员工们认为组织中是等级分明的。他们看到的是一个界限分明的等级结构，从职衔、办公室大小以及特权可以看出权力与地位的不同。他们还能看出谁和谁关系密切以及谁进入了特定的信息圈。

　　员工忠诚度：不管当前的经济形势是好还是坏，企业都必须意识到留住其顶尖人才的重要性。自己企业员工忠诚度水平到底如何，经理人往往会自欺欺人，这一点令人感到不安。作为高级管理者，会对组织具有很高的忠诚度和责任感，这也许正是他们职业成功的因素之一。于是他们就会以为别人也有同样的情感，但实际上他们的员工对企业的认同程度要低得多。员工的忠诚度明显低于高层管理人员。由于不了解这一点，高层管理者在遇到一些意想不到的挫折时便会茫然无措。

　　HCG最近所进行的另一项研究表明，团队合作、相互信任、直面冲突、公平公正、选贤任能、决策参与等对员工忠诚度具有正面的影响。当员工感到他们的贡献超出了单纯财务目标的意义时，其忠诚度也会提高。在所有这些方面，经理人都表达出了自己对企业文化的失真的、过于理想化的看法。对于会损害员工忠诚度的那些因素，他们似乎还缺乏认识。

　　薪酬：有了总体上很高的经理人薪酬水平，就不奇怪为何管理者都对自己的薪酬安排相当满意了。经理人相信，他们的工作表现将直接影响他们所得报酬，他们的收入较高是因为他们对于组织的价值和贡献让他们得其所值。员工们对自己薪酬的满意度要低得多，并且也不太肯定自己的努力会切实提高自己的收入水平。

　　要想避免疏离与隔膜所造成的负面影响，不妨试一试下面的方法：

　　●不要自以为你了解员工的感受。很可能不是这么回事。花些时间去实践所谓的"走动式管理"，抓住每一个机会同员工进行正式和非正式的接触。

　　●使用离职面谈、匿名员工问卷等方法来找出造成不满的原因。

　　●绝不要炫耀你的权力、地位、特别津贴和财务特权。避免自己的任何行为会造成员工有"二等公民"的感觉。

　　一个行动计划

　　你可以采取一些具体行动最大限度地减小你对企业和员工产生误读的可能性：

　　●改变工作方式，创造一种能让员工畅所欲言的氛围。不要以为你听到的是每个人的真实想法。你必须设法使人们敢于暴露问题和顾虑，敢于批评管理者的决定。如果你想测试一下管理者创造宽松氛围的能力，可以看看每个部门每个员工提出了多少建议。

　　●设法提高员工的决策参与程度。如果你想在解决企业问题时得到员工们的支持，就要给他们机会行使其自己的解决方法。

　　●每年都要使用问卷调查和其他的匿名反馈渠道。这将有助于你察觉员工态度和士气的任何变化。你也许觉得你已经"把门打开"，但是要记住，公司里有些员工是永远也不会把坏消息直接告诉你的。

　　●当你的举措受到公司员工的抵触或者你的动机受到别人的误解时，不要试图把你的观点简单地强加于员工。首先你要倾听员工的想法。只有当你表现出你理解他们的抵触，你才能试图去说服他们。

　　●不要把你的关注与沟通过多地放在公司财务指标上。要考虑建立一整套衡量指标，以便了解你的组织是否正在达到其战略目标。除了财务表现以外，也要重视另一些参考指标，如客户认知度、满意度和忠诚度；企业内部流程的效率，它决定了营销的质量和速度以及企业在不断的学习与成长过程中自我改进与完善的能力。

　　●经常不断地向公司员工传达你的计划和工作重点。要永远记住，构成你的经营战略的那些文字和想法你已经了如指掌，但是别人未必完全清楚甚至完全不清楚。

　　权力会带来潜在的疏离与隔膜。作为一名领导者，对于组织内部和外部的真实状况你需要有一个客观的了解。如果对于企业的文化和价值观以及员工的态度和士气没有持续的和准确的了解，任何领导者都有可能被误读所害，因为它会对决策质量产生负面影响。而来自最高层的误读最终会对公司产生致命的影响。

　　原文经Hagberg Consulting Group许可，摘自Richard A. Hagberg所著Corporate Culture: Distorted View From the Top一文，作者为Hagberg Consulting Group的总裁。许建树译。

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