引言

　　从管理学的“80/20法则”来看，核心员工仅占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心管理人员，是企业最重要的人力资源之一，要保持企业的可持续发展保障，就必须保证这部分人的稳定与可持续发展。

　　核心员工分为“管理型”、“专家型”和“事务型”三类员工。他们各有特色，缺一不可。但是，相比较而言，“专家型”的核心员工更值得我们关注。理由有：一是他们是企业创新管理的源动力，离开了他们，既使企业有再好的设备、厂房，也无济于事；二是他们需要长时间的培养和磨练，市场上非常稀缺，是行业竞争对手争夺的焦点之一；三是他们在保证决策的正确性和决策的实施效果方面是任何员工所无法取代的；四是非常重要的是，由于企业文化及其他多方面因素的影响，他们并没有得到足够的关注或得到应有的回报。

　　何谓专家型的核心员工？

　　笔者认为，专家型的核心员工是指在其所属的职系内具有较为深厚的理论功底、具备较为丰富的实践经验、善于捕捉和获取有用信息、具有较强的表达能力、具备持续的学习能力和知识转化能力、并且能够推动变革管理以及为变革管理做出积极贡献的专业人才。

　　为了更为直观地表述上述定义，以高级人力资源经理为例，对专家型核心员工定义做进一步的说明。

　　较为深厚的理论功底：一般是指在其所属职系内具有较高的学历、专业学术文章比较多、知识面宽，如人力资源管理方向硕士学历及以上、在《中国人力资源开发》杂志等专业学术刊物上发表专业文章、掌握与本职工作相关的其他专业知识（如与薪酬相关的财税知识、相关的国家法律法规知识、基本的财务报表知识、营销知识和主营业务知识等）。

　　具备较为丰富的实践经验：是指在其所属职系内具备较为丰富的行业工作经验，熟悉本企业工作流程。如熟悉企业的重要政策，能较好地把国家政策、企业文化、企业人际关系、政策的前因后果、企业整体的发展走势以及行业的发展走势等有机结合起来，使制定的政策既有前瞻性、合法性，又有可操作性和务实性。

　　善于捕捉和获取有用的信息：是指在当前信息发达的时代里，善于捕捉和获取有用的信息，以便高效率、高质量地完成本职工作，如及时获取竞争对手的有用信息、HR行业的最新发展走向、国家的相关法规政策、上级主管领导的有关信息等。以便在制定政策过程、提出参谋意见时，能与时俱进，顺应时代潮流，为企业的长远发展提出科学适用的标杆，指引企业不断向前发展。

　　具有较强的表达能力：是指作为高级人力资源经理，要经常书写建议报告，并且还要善于向各类人群推销、指导帮助他们实施该建议报告。因此，高级人力资源经理必须具备较强的书面表达能力和口头表达能力，以便能够影响和说服他人共同来实施“专家”报告。

　　具备持续的学习能力和知识转化能力：是指随着知识经济的到来，知识日新月异，作为高级人力资源经理，要具备持续的学习能力，“活到老，学到老”，同时要善于把所学知识转化为企业生产力。

　　能够推动变革管理以及为变革管理做出积极贡献的专业人才：这意味着要想成为“专家型”的核心员工，高级人力资源经理必须顺应时代潮流要求，必须能够推动企业的变革管理，作变革管理的推动者和积极贡献者，同时应加强和提高自身的专业素养。

　　总而言之，“专家型”核心员工，需要具备多重角色和身份，他们既需要充当企业员工的角色，又需要充当企业代表的角色，还需要充当外部咨询专家的角色。他们经常需要承受其他员工所没有承受的心理压力。

　　如何识别专家型的核心员工？

　　依据“专家型”核心员工的定义特征，通过以下几种方法或手段识别“专家型”核心员工，以便企业更好地获取、保留和发展专家型人才，为企业的可持续发展奠定创新管理的基石。

　　一、多维度积分考核法

　　所谓多维度积分考核法，是指企业通过制定从岗位职责、岗位要求、工作业绩、专业技术成果、学历、工龄等多维度综合考核积分的办法，对员工为企业所做的贡献进行全方位的衡量，根据积分考核结果，结合积分考核基准，识别专家型核心员工。

　　二、行为观察法

　　所谓行为观察法，是指企业聘请外部专家对企业核心员工的日常工作行为进行观察并加以总结，根据行为观察结果，结合专家型核心员工定义，识别专家型核心员工。

　　三、德尔菲法

　　所谓德尔菲法，是指根据企业所提供的专家型核心员工候选人的详细材料，结合专家型核心员工定义，由专家组通过多轮的“背靠背”的无记名投票和反馈，识别专家型核心员工。

　　四、专家组面试法

　　所谓专家组面试法，是指根据专家型核心员工定义和面试要求，由企业高层领导和外部专家组成的专家组对主管领导推荐的专家型核心员工候选人进行客观、公正的面试考核，从中识别出相应的专家型核心员工。

　　如何留住专家型的核心员工？

　　一、研究和分析专家型核心员工需求

　　根据马斯洛的五个需求层次理论，研究和分析专家核心员工需求。为此，企业应开展专家核心员工需求调查，如薪资需求调查、工作环境需求调查、工作职责需求调查、职业发展需求调查、同事关系需求调查、满意度调查和敬业度调查等。同时，密切关注该类人群的市场动向，防患于未然。

　　二、服务和满足专家型核心员工需求

　　根据研究和分析结果，有针对性地满足专家型核员工需求，包括物质需求、安全需求、人际交往需求、自尊需求和自我实现需求。具体而言，主要有：

　　1、培养人才成就感，增强人才归属感

　　企业如果想满足专家型核心员工的需求，必须首先重用这类人才，并授予他们一定的权力，赋予他们相当的责任。企业越是给人才压担子，越是能调动人才的工作积极性，越是能激发人才的责任感。同时，企业要注意对人才的工作成绩给予及时充分的肯定，让人才从自己的工作中得到满足感。

　　妨碍专家型核心员工工作业绩提高的一个重要因素是他们缺乏关于企业真正的、有意义的信息。因此，企业要想与他们建立有效的沟通渠道，必须让他们知道企业的经营理念、运营现状及其存在的问题；同时还要让他们参与重大事情的决策。只有让他们有机会参与企业各种重大问题的讨论，他们才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发他们更大的工作热情。

　　2、进行职业生涯规划，铺设职业发展的双重阶梯

　　据中人网调查结果显示，影响员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。为此，企业要进行职业生涯规划，通过了解专家型核心员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，帮助他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。其次，企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的双重阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，使他们有明确的发展方向。

　　3、采取各种办法，不遗余力地留住人才

　　留人不仅仅是口号，而是实实在在的工作。留人的关键在于做好工作当中的每一件大事。为此，企业要从制度、事业、情感、待遇和文化等各方面切实采取各种有效措施，不遗余力地留住人才，让专家型核心员工在企业中充分发挥他们的聪明才智。

　　总的说来，留住人才是一套系统工程，而不是一个简单的待遇留人问题。只有把人才（尤其是专家型核心人才）当成关系到企业生存与发展的“重点客户”来对待，企业才可能从根本上解决“专家型”核心员工流失问题，才能为企业的可持续发展奠定坚实的地基。

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