“想要引入一个重大的改变举动？注意中层经理——那是你将会遇到最大阻力的地方。想重构业务流程？从扫除中层经理下手——他们就是中间人。直到最近，任何花时间阅读关于管理实践书籍的人，及对应观察工作中真实的管理的人，可能都会得出结论：中层经理注定将被消灭或者应该被消灭。”

    ERP似乎成了一把笤帚，高高举起在企业高层的手上，随时都可以将中层经理们扫地出门。组织扁平化、权利再分配、打破信息私有化，这种种ERP项目的动因和目标，都象钟声一样，震痛了中层经理的耳膜，敲打着他们的本已绷的紧紧的神经。

    然而中层经理真的只是企业中上传下达的传声筒吗？在ERP项目的进程中只能是紧盯自己头上乌纱、紧握手中权力而阻碍变革的那部分人吗？难道实施ERP后的扁平化网络型组织中就应该把中层经理们“消灭”？ERP——一个现代的管理思想、体系和方法就那么和中层经理格格不入？

    等等老板，先别急着动手。在《管理悖论》一书中，普华永道变革整合小组是这样说的：“优秀的公司领导人已经以一种全新的视点来重新审视中层管理者的作用。他们不再把中层经理看成是无所作为的传声筒，而是将中层经理们视为处在中间位置、能够对企业进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。由于中层经理负责战略的具体实施，因而他们的位置是将公司有机整合起来的最佳着力点。”

    一、中层经理在那些准备实施ERP的企业中更重要

    在描述企业与ERP这类信息化项目的关系时，我们常常把企业比作人。我们说，组织如骨骼、资金如血液、信息如神经。我们还可以继续比方，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；基层员工就像四肢，具体完成任务。那么中层呢？中层就是企业的脊梁，你说重要不重要？

    中国的企业大多是成长型企业，成长型企业可根据其发展阶段不同分为5种类型：其中，集体化、规范化和精细化等三个阶段的企业往往对授权、控制、提高经营效率、深化细化管理有着最强烈的欲望。因此这几类企业也是对ERP最感兴趣、实施ERP最积极、上马ERP概率最大的企业，这些企业经营管理中的特点是：

    员工人数相对较多的生产企业或经营单位。

    多伙伴型企业。指企业对供应商、分销商、客户等伙伴。

    发展速度快、地理区域跨度大的扩张型企业

    在《你的企业决战在？层》一文中，这类企业被定义为“决战在中层的企业”。这样的企业，单靠创业者已经管不过来，又尚未达到靠制度、流程就可以良性运转的企业，不靠中层靠谁呢？

    二、中层经理们在ERP项目中的重要性

    通常在谈起ERP项目的实施时，我们总强调一把手、项目小组的重要性，可实施ERP不是要我们在企业中另立中央，再建一套管理班子。中层经理们不参加，项目即便运行起来，也永远是两层皮——系统归系统，实际管理归实际管理。而这样的系统，叫他“大型电子游戏”也不为过。

    何况，如果我们不重视中层经理们的作用，只怕连电子游戏都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系统很难上线。在我曾经参与的一个项目中，临退休的财务处长对来自财务的项目组成员说“你整天去开会也就罢了，千万不要揽一大堆活回来干”，可想而知财务部门编码、数据整理的效率和效果了。

    其实中层经理们的积极性并不像想象中那么难以调动。“研究发现，中层经理对于一个公司的根本改变的实现做出了有价值的贡献——这种贡献大部分未被高层经理承认。这些贡献发生在四个领域。首先，中层经理经常会提供有价值的创新想法，他们有能力并且有意愿去实现——只要他们能被认真听取；第二，他们远比大多数高层经理在利用非正式关系网方面出色，这使得可持续的、持久的改变成为可能；第三，他们能与雇员的情绪和情感需要保持协调，因而保证改革的动力；最后一点，他们在连续性改变之间保持力度——一方面使组织避免陷入惯性的极端，另一方面避免了混乱的极端。”这些贡献，对实施ERP并在未来持续运用ERP提升管理来讲，实在是太宝贵了！

    三、如何发挥中层经理的力量

    同样是在《你的企业决战在？层》一文中，该文作者把中层经理们分成了动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层对我们实施ERP都会阻挠，但也不是每位中层都能起到积极的作用，上面说的财务处长就是阻力中层的典型。要想用好中层，还需要些技巧。有的人需要动力、有的人需要认同、有的人需要压力，不同的中层经理要不同的办法，无论什么办法，都要围绕着他手中的“红图章”和头上的“黑乌纱”——充分授权并利用其权利，同时给以激励和压力。

    下面就是“红图章”“黑乌纱”策略的具体运用办法：

    让大家理解“权”的变化

    大部分企业中层经理对工作中的归属感、成就感以及驾驭工作的权力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授权，希望自己能力得以施展，希望自己受到认可。在ERP项目中，如果没有正确的引导，中层经理们不会认为ERP是对他们工作的帮助和补充。常常有人把信息共享看成“削权”、把流程和固有方法的改变看成是对自己的不信任，因不懂电脑不懂ERP而认为这是想办法让自己下台。

    其实，ERP对中层的帮助并不比给高层、基层操作人员带来的帮助少。打通工作流程可以使中层更好的完成自己的绩效指标；信息共享可以让中层们对企业有更全面的认识；高效的平台可以提高部下的满意度、使工作更好安排更易衡量；唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量……为什么要感觉自己被削权了呢？

    一起来讨论“位”的含义

    如果一位中层经理认为ERP给自己带来的不是机会而是威胁，那么，能力和自信必缺其一。即便不实施ERP项目，也应该考虑职业发展通道的问题了。ERP项目本身就可以带来一系列培训、思考、变化以提高大家的能力，而项目中相互配合取得的成绩又可以提高经理们的自信。

    经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变动原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。

    如果没有ERP这样的项目，长时间位于一个固定位置的经理，无论原来多有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新面对原来的工作，保持敏感和创造性。绩效上去了，位置怎么会下来呢？

    对于那些希望升迁到高层管理岗位的经理们而言就更有意义。高层管理者对企业的全面了解和对全局性问题的分析判断能力在单一部门内是无法获得的，一般是通过轮岗的方式让中层经理们开阔眼界、扩大知识面、与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。ERP的实施则是另一个好机会。

    及早进行“墙”的拆除

    “墙”有两种，一种是不同部门、不同职能之间的墙；另一种是过去的工作方式和未来的工作方式之间的墙。

    中层经理大多是职能经理。在企业高层的指导下他们各管一摊，但就是因为这各自的一摊，大家画地为牢反而不能达到高效协调的运作。实施ERP要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流水线般的（流程化信息化的）管理操作，要提前做好准备。据说有的企业在重组中把职能经理改造成了流程经理，思路也是重在拆墙而不轻易触动乌纱。

    职能经理们心里的另外一堵墙同样需要我们注意。ERP带来的改变也许是对过去工作方式方法的某种程度上的否定，但决不是也不应该是对职能经理们的否定。有问题的是我们传统的管理思路和信息处理手段，中层经理们的工作成绩和工作能力应该充分认可，使他们有信心有积极性参与到这一场变革中来。

    要求承诺“人”的安排

    中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在“人”的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。

    有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量时间，能否安排足够的时间和合格的人员？这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。“一般改革计划有两个阶段——想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，”你必须关注他们真的这样做了吗？

    关键在于“事”的完成

    通过前面几个层面的工作，我们已经将中层经理对ERP项目的观念导入正轨，并获得了他们对项目的承诺，在这个时候，需要做的是指导帮助他们完成各自在项目中的任务，并对他们的成绩——任务完成情况做出评价。

    首先，对中层经理们在项目中所负担的任务要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司、项目的远景，还有对他们的要求。其次，要在完成任务的方法上帮助他们，以便及时优质的完成任务。另外，分配给其部下们的任务，也要由中层经理们监督完成，毕竟，他们才是员工真正的BOSS.

    中层经理们通常管理的是日复一日重复可以修正和补救的经营工作，ERP项目与之是完全不同的运作规则。在这里，一旦出现失误很难补救，你必须象上面说的那样关注他们的项目任务。没有压力，你无法保证每位中层经理的工作节奏可以跟上项目的要求；还有，在不知道中层经理的能力是否达到项目的要求时，你最好的选择是帮助他。

    共同目的是“质”的提升

    除了在ERP项目实施过程中发挥的作用，也许中层经理对ERP项目的贡献更多的是在实施后的管理提升阶段。

    经过整个项目的实施过程，那些“表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益（个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益），因而，成为企业改革前进的阻力”的“阻力中层”们，应该已经被发现、改变或消灭了吧？

    这个阶段，你可以看到，整个企业的中间阶层已经形成了ERP系统的中坚力量。ERP的推动力已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。那些不用别人讲就能发现问题和解决问题的“动力中层”们，本来就是企业改革前进的推动力；而即便是“摩擦中层”们，一经外界指出问题，也会积极地去实施新方案，从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力。一旦“他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。”ERP系统在他们的推动下，一定能够为企业带来质的提升。

    四、结论

    只有解决了中层经理的问题，通向ERP这种“顺畅”状态的道路才会变得顺畅起来。同样只有激发了中层经理的活力，ERP上线之后的管理才能一直顺畅协调下去。而解决中层经理的问题、激发他们的活力，首先要解决的就是黑乌纱和红图章的问题。

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