三个小时过去了，桌上的烟灰缸已满，吴经理仍伫立在卧室的窗边。虽然七月的阵雨已扑灭了盛夏腾起的热气，但吴经理心中的燥热和烦闷始终无法平息。

　　几天前，走马上任的新华意电器河南分公司经理吴心平正端坐在郑州公司办公室中，并认真分析着分处河南各地的经销商地图，脸上洋溢着自信的笑容。吴经理是由湖南刚调入河南的分公司经理，在湖南的业绩一直受到总公司的赞誉。此次来到河南，吴经理也是踌躇满志，欲在河南市场大显身手。

　　想把河南市场做好，还是要与经销商建立良好的合作关系。上任不久，吴经理就随着地图上的经销商网点走访了几家经销商。吴经理首先拜访了开封市xx路的经销商张经理，对于一个与之有着长期合作关系的供应商，张经理并没有给予热情接待，吴经理心中一凉，“难道我们的合作出现什么问题？”吴经理猜疑着。果不其然，不到半支烟的功夫，张经理的语气由平淡转为激愤，“前期我们与贵公司合作是愉快的，但是贵公司缺乏诚信，很让人失望。”事情是这样的，原河南分公司经理在与该经销商合作时，有个年底返利的约定，即若销售量达到一定要求，按1％的利返回给该经销商，但是河南分公司对于该承诺迟迟没有履行。此时张经理已站出坐位，走到吴经理面前，激动地说：“我们的业务员工作努力，业绩很不错，已经达到了我们预期100万的目标，按约定的1万元返利却至今未达我账上。”吴经理听后也皱着眉头，无法作答。张经理怒冲冲地说道：“若吴经理不能将这个问题解决，我想你们华意在河南的市场面是很难拓展开了。”被狂轰滥炸后的吴经理无可奈何，只能对张经理好言相劝，“请张经理耐心等待，此事我们会尽快办掉。”“唉……，”走出xx经销商大门，吴经理心情很不舒畅，第一次找经销商就碰壁。但是想到河南这么多经销商，应该还没到无法全面工作的地步。

　　可当第二天上午吴经理垂头丧气地从另一个与华意合作量很大的经销商处回来时，他已经深刻地认识到问题的严重性。坐在车上，回想起早上还兴冲冲地赶来，希望能得到点安慰，但谁知一走进营业大厅，居然找了半天才在角落发现了少量几台华意电器孤零零地摆放在那边。负责经销的王主管向吴经理道出了事情的原委：原来华意的产品市场反映还不错，但是前段时间，由于一些产品出现质量问题，拿到公司维修部却一去不复返，维修部的员工还丢下一句话——旧产品不生产了无法维修。由于此问题长期没得到解决，导致一定顾客量的流失，这样的态度也引起了经销商的很大不满。对此，王主管还撂下狠话，若华意不能给此问题一个交代，将不会再有货位提供。吴经理看到前路并不是自己所想的那么平坦。

　　之后，吴经理又马不停蹄赶到xx路经销商处，吴经理与该经销商陈经理本是老相识，他报以希望，期待着华意的产品在这里能得到优待，可是事与愿违。遇到陈经理，寒暄几句后，陈经理就向吴经理出了难题，“吴经理啊，你们公司的电器产品原先很好卖，我们也连续进货1000台，但是最近市场变化多端，你们公司产品价格下调约有500～700元，你们应该给市场经销商有个差价调节，不然我们的损失太大了，华意以后在河南和经销商也不好合作啊！”吴经理来河南时就对河南市场作了调查，知道河南这边的电器价格下跌，但没料到与经销商的差价调节在原经理手中没得到解决。对老朋友提出的实实在在的问题不能置之不理，吴经理告辞了陈经理，并保证给予解决。

　　回到办公室，想到竞争品牌的销售、渠道、广告都优胜于华意，连原先不如华意的品牌都迎头赶超，吴经理心里酸酸的，头脑一片混乱，不知如何是好。正在这时，秘书何小姐接进了xx广告公司的电话，吴经理还没开口，广告公司客户部经理先声夺人地向吴经理告状，“你们市场部找我们广告公司做的上年户外广告费用至今还没兑现，还有一些单据费用也没有给我们报销，你们公司还要不要在河南市场做广告宣传了？以前的费用如果不结清，今年你们的广告我们是不会接了。”又是一番训斥下来，吴经理只能陪着笑脸说：“你们放心，该是你们公司的我们就会想方设法解决，我是这边新任的经理，对原来的事务还是不太熟悉，但是会给你们一个说法的”。

　　此时的吴经理已是身心疲惫，轮番受挫使他的热情降到了低谷，一头倒在办公椅上，并快速拨通了秘书何小姐的电话：“快，立刻召集各部门经理主任到会议室开会。”

　　一楼会议室又恢复了往日的生机，销售部、财务部、售后服务部、市场部等各经理主任围坐一圈，大家都在讨论着新上任的吴经理。

　　吴经理向大家说明了几日来走访经销商和广告公司的情况，并把原有的旧账问题一一向大家介绍清楚后，苦涩地说道：“总公司派我过来，希望我把河南市场做好，但是原有的旧账问题已经影响到我们现在工作的开展，请大家开诚布公地提出自己的看法，这些旧有问题是理还是不理？”各部门经理听罢，有的惊讶，有的不屑，有的交头讨论。

　　销售部经理急切地叫到：“要理，当然要理，而且要尽快理。”清清嗓子，接着说：“对于我们做销售的，没有什么比顾客更重要。与经销商合作不好，导致很多顾客流失，我们的销售额已经受到很大影响。目前华意在河南的市场占有率日渐下降，若不解决这些问题，不仅影响业务员的积极性，更关系到日后的市场发展。”

　　市场部经理点头应到：“对啊，这些问题还是要解决的，最起码要区别对待。对于与我们公司合作密切并且重要的客户我们一定要理。比如广告公司的广告费用遗留问题，日后会削弱我们公司的媒体宣传。本来我们公司不是一流品牌，广告对我们来说尤为重要，所以此问题一定要办；而对于与我们没有什么合作意向的客户比如有些经销商不会有太多联系的可以暂时不理。”

　　“有些事情不是大家想的那么简单，实际操作起来有很大难度。”售后服务部经理反驳道。“有些经销商的产品质量出现问题，比如有的产品是以前的生产线生产的，而现在拿来维修没有设备，没有原料，也缺少技术人员，维修工作基本是不能完成的。”“要是公司里什么事情都要处理，那理也理不完，公司也没那么多精力，不能办，不能办。”服务部经理摆摆手否决了前两位经理的提议。

　　坐在一端思量半天的财务部经理翻翻今年的财务计划，严肃地争辩道：“大家要从公司的全局考虑，此时公司也在体制转变时期，事务多，更需要资金方面的支持。而今年我们定的财务支出限制在一千万左右，要是经销商的差价调节解决，广告公司的费用也报销掉， 公司哪来资金扩大发展。”财务经理向吴经理顺手递过财务计划书。“经理多多考虑”。

　　此时会场大家各持己见，争论得不可开交，但是始终没有达成一致的结论。吴经理想想各方意见，左右为难，又想到是前任留下来的烂摊子，却要自己来背，心里很是憋气，一时也想不出个主意，只好散会再议。

　　外面的阵雨仍哗哗的打在吴经理身旁的窗上，风胡乱地吹着，远处白茫茫一片。本怀着满腔热情想在河南市场施展拳脚的吴经理呆呆地望着窗外，无助感充斥全身，迷茫而困惑，站在对于旧账是理还是不理的十字路口，如果你是吴经理，你会怎么做？

　　案例中的主人公并不孤单，因为还有许许多多的新官已经、正在或将要经历与他相似的糟糕境遇——给自己的前任“搽屁股”：是否解决或怎样解决好旧帐问题？

　　这对新官上任者是件颇为痛苦的事情，就象文中吴经理一样，因为前任返利不兑现、差价补调久拖未解、广告款长欠未付……正在遭遇来自经销商和其它合作伙伴的一系列明拒暗抗。这又势必会损及企业商誉，增加市场的管理及运做难度。如果这些问题得不到妥善的甚至是及时的解决的话，那么，前任遗留下来的旧帐问题就可能扩大化，就可能成为现任新官“打烂仗”的伏笔或者说是诱因。从这个角度来讲，不论吴经理们的“太极推手”炼得多么炉火纯青，也不得不给自己的前任“搽屁股”和受其影响。但这势必又会分散自己的精力、时间及其它用在运营、管理市场上的相关资源。

　　这似乎也是没有办法的事。谁让自己碰上屁股没搽干净就移臀走人的缺德前任呢？可是，这真的就只能怪前任缺德吗？当然不是，其间有不少的问题值得我们思考和商榷。

　　其一，在我们将某个市场的前任调离其一直负责的原市场的时候，我们是否要求过他必须将自己任期内所可能遗留下来的问题处理到一定程度？我们似乎给了充足的时间让他处理？面对非升迁情况下的调离，我们是否考虑过这对被调离者是否合理及其感受？我们又是怎样做的相应工作？

　　其二，将某个市场的前任撤职，真的就到了尽快让他消失而后快的程度吗？我们的人力资源管理手册又是否存在一些需要修订的地方？在酝酿撤职前任的时候，我们又对他所可能遗留下来的问题有过了解吗？我们又是怎样左穿右插的安排人手帮助处理或督促处理的呢？我们前任的部下和直接上司这个时候又到哪里去了呢？

　　其三，招聘单位的用人标准、企业的考核标准，是否需要增加被录用人、被考核人作为前任的时候，就其在职遗留问题之处理情况这么一条呢？

　　其四，自己主动离职、跳槽的前任，又是否考虑过如何为自己的职业生涯再加几分呢？又是否想过给自己“搽屁股”的新官还可能成为让自己替他“搽屁股”的前任呢？即将异地上任的新官又是否向企业提出过前任遗留问题的问题呢？又是否事先摸过底做过事前的扎实功课呢？

　　我认为，无论是前任、新官还是企业，都应该认真对待上述问题。也只有认真对待了，给前任“擦屁股”的前世今生才会变个样，企业以管理促效益的目标才会得到更好体现，吴经理们及其前任或者后任才能少遭难一些糟糕境地。

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