案例

　　两湖大区（辖湖北和湖南）的张经理和总部闹崩了。

　　前不久，这样一则消息在爱莲化妆品公司私底下流传，据说两湖大区至今已经连续有两个月的营业款没有按规定上交了，而此前他们刚刚向总部要了一批价值百万元的货品。

　　这几天公司的总经理和销售总监已经先后奔赴大区分部所在地——武汉去处理此事。

　　事情已经逐渐明朗，传言也被一点点证实。张经理是公司著名的强势人物，资历深、能力强，目前在两湖大区的任上已经两年有余，而此前他一直是主管江浙大区的“江南王”。

　　一般来说，分公司和总部之间常有龌龊但都很少表面化，而此番曾为公司立下汗马功劳的张经理为什么会和总部公然分庭抗礼？事件的引爆缘起于一起人事调动。

　　爱莲化妆品公司有两种销售渠道，其一是运输“个人用美容品系列”的传统批发零售渠道；另一个是依靠公司授权开设的自营连锁美容店，用来完成专供美容院使用的产品销售，这样可以赚取产品销售和美容服务两道利润，而问题就出在这个美容连锁店上。

　　总部根据自己在两湖地区的“内线”密报，张经理利用在公司的职务之便给自己个人开了与公司名称不同的两家美容店，虽然用的也是公司的美容产品，但据说这两家店的利润流进了张经理个人的钱包。

　　得到“报案”后，总部的处理方案一直犹豫不决。

　　一方面是斩马谡决心难下，张经理是最早来公司的一批人，也是从一个底层业务员一步一步干到大区经理的，转战南北，前后已经有了8年的时间，为公司的发展立过汗马功劳，现在很多其他大区的经理都曾是他的部下。如果很贸然地“干掉”张经理，必会激发“张系”人马的强烈反应、甚至会引起团队集体跳槽。而某些区域业务的暂时瘫痪，将会使公司本来就吃紧的资金链有崩裂之虞。

　　对此，总部想出来一个“调虎离山”的方案——先将其调离原岗位，哄他回总部说另有任用，然后再腾出时间来慢慢处理。听上去这也是个不错的缓兵之计，但是当总部把这个调令发给张经理并随即派新任经理和财务主管去接收工作时，没想到矛盾就在此时被瞬间激化了。张经理明确表示不接受这个突如其来的“金牌调令”，下面的员工也极不配合接收工作，总部派去的人被尴尬地“晾”在了那里，僵持不下后无功而返。

　　张经理不愿意被调回的理由是：在接手两湖大区之前，他本来就在江浙地区工作得很顺手，那时候业务走上了正轨，大区的业绩和个人收入都呈上升趋势。但随后他“以公司发展大局为重”被调至两湖市场这个“白区”开展新业务。

　　当时离开“肥美”的江浙市场本来就已经使他个人利益上受到了损失，现在又在两湖大区的业务刚刚理顺，树成荫、果成熟之际又将被调离，他心理很不平衡——自己成了公司内的“职业创业者”，他觉得总部的决定对他本人来说太不公平了。

　　而更难办的是他在当地私自经营的“买卖”一旦离开他就必然泡汤了。

　　由于张经理两年多来的苦心经营，他已经为自己打造了一个从本地招募来的“铁杆”团队，这些人都对张忠心耿耿，甚至有几个主要骨干还是他带去的亲属。而总部对他们的管理则完全是由大区经理来全权完成的，他们当中的绝大多数人连总部的大门朝那边开都不知道，总部在大区的基层业务人员的心目中只是一个遥远的概念，远不如大区经理这个“现管”来的现实和具体，张经理在当地也俨然类似于一个“老板”的角色，这也就为大区经理和总部发生矛盾时外派机构集体对抗总部埋下了祸根。

　　事情走到了这一步，此刻，爱莲化妆品公司该怎么办？

　　点评管理广义指经营和管理，狭义指管理。所谓管理就是由管理阶层作出决策，对于下层的现场活动进行指挥、监督。案例中的爱莲化妆品公司是一个面向全国市场销售的企业，并正处于迅速扩张阶段，显而易见，以现场管理的标准去套，该企业的管理空白很大，因为总部的声音只能达到大区经理一级，再往下就可望不可及了。

　　但实事求是地说，我们不能将该企业的管理问题简单归结为管理链条没有延伸到位。以曾经名噪一时的三株公司为例，为了实施企业控制，吴炳新专门设立了一个“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，党代表的人选主要从部队营级以上转业干部中聘请。之外，三株公司成立了管理委员会，以财务为龙头，全面加强企业管理。即便这么样做，三株后来还是轰然倒闭了。

　　销售型企业要取得发展，只在家门口经营肯定不行，只有走出去才会有更大的发展空间。可是一旦走了出去，上下级之间现场调控的机会不再存在，企业管理的难度必然会陡然加大。

　　按道理讲，此时的管理只有通过规范严谨的制度才能实现内部控制，但对于一个处于成长期的企业来说，很少有几个能做到管理和经营同步发展，何况如果要这样做，管理成本必然加大，企业往往会下意识回避这种“工笔画”模式，感觉还是“写意画”方式来得痛快。

　　企业管理层常常希望驻外人员能保持一种自律性，能够管理好自己，能够时刻认识到你是企业的人，是企业为你提供了施展才华的平台，是企业的舞台使你去实现自己的价值，因此企业一切合法的规范都必须去遵守，如果大家都不去遵守企业的规范，那企业就不成其为一个团队，企业如果放弃了这样的规范，个人的利益将得不到保障。可是这样的自律在实践中往往并不管用。

　　在本案例中，总部和大区经理之间的矛盾最终公开化了。矛盾的引发初看起来是双方在集权和分权方面的分歧，问题的根子却是出在企业激励机制不完善上面。

　　大区经理对上虽然也只是企业的一名雇员，但作为区域的最高领导，他就是那个区域的老板，他要象老板一样去考虑市场如何开拓，考虑如何维护企业的利益，考虑如何降低区域的营运成本，也就是说他的角色定位已经不完全是打工者，而是“代理老板”。

　　可现实却是，张经理虽然也是企业创业者中的一员，但企业与他却没有实质性的“血缘关系”，他不仅无法真正体会自我创业的那种精神刺激，而且自己理应获得的相应物质激励也没有正常兑现，相反还有损失，这些因素无疑会影响他的思维判断和对企业的忠诚度。

　　正如电网长期低频率运行容易造成汽轮机叶片损坏一样，张经理心中郁积的“不公平待遇”到了一定程度也必然要寻找释放出口，矛盾的爆发只是迟早的事情。

　　虽然口头上喊得响，现阶段真正重视员工人力资本价值的民营企业还只是少数。由于对人力资本的投入偏少，对员工的长期发展关心不够，使得民营企业的员工缺乏与公司共同发展、一起成长的意识，普遍抱有一种“打工”的心态，这样一来，如果员工短期的物质利益得不到保障，他自然会产生各种非分想法。

　　管理、技术和市场骨干是民营企业未来发展的支柱，是民营企业需要留住的重要人才。对于这类人，怎样的投入都不算过分。一般而言，对民营企业认为应当培养成企业核心的人可以采用职位、股权而非奖金来激励，案例中的张经理就属于所说的这一类。当职位满足不了他的要求时，应该让他参与企业的利润分享。

　　利润分享是建立在成果分享的理念上，它的实施可以使员工认同企业，自觉将自己的发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力。倘若张经理参与了爱莲化妆品公司的利润分享计划，他决不会种自己的“自留地”，开自己的美容店。

　　在我看来，张经理既然已经走到与总部公开对抗的地步，无论是“调虎离山”还是“敲山震虎”都不是上策，双方到了坐下来开诚布公谈一谈的时候了。

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