下属工作能力的70％是从工作中得来的，这70％的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导下成长起来的。

　　最接近的人决定该领导的失败程度

　　最接近领导的人将决定该领导的成功程度，最接近领导的人将决定该领导的失败程度。

　　领导的业绩全依赖于是否有效地开发身边人的能力。下属工作能力的70％是从工作中得来的，这70％的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。所以，如果你不想独自承担所有的重担，就需要去开发人才，辅导下属成长。我们不也都是因为得到过别人的辅导而成长的吗？

　　员工能力的提升上司负有直接责任

　　教练分为两种情况：一种是指导，一种是辅导。

　　什么是指导？比如说，一个员工刚入职，很多的业务不会开展，如何让他尽快适应岗位？诸如入职培训、技能培训和一些职业素质的训练，可以由公司层面进行培训，但员工能力的提升，这有一个指导的过程，他的上司对此负有最直接的责任。企业里的指导工作做得不好，主要有下面三个原因：

　　第一，大多数上司都有把下属带起来的责任和意识，但关系摆得不对。企业里的指导跟过去的师傅带徒弟还不太一样。师傅带徒弟的特点就是，我是师父，你是徒弟，我在上，你在下，意思是一日为师终身为父，是父子关系。实际上，现代企业制度里，上下级强调的是绩效伙伴关系，是平等的关系。

　　第二，时间上有紧迫感。管理者的工作压力很大，很多时候怕耽误时间，而不敢把工作交给下属去做；还有很多时候是来了新人马上就要用，公司没有给上司一个带下属的时间。

　　第三，指导缺少方法。上司指导员工的时候，常常是自己怎么理解就怎么指导，有的是手把手有的是传帮带，有的是师傅带徒弟一样地拿鞭子赶，缺少规范性的东西。

　　比如说销售，没有销售手册，你只能今天说这么做，明天说那么做，来回之间可能还有反复，过不了几天，下属就头昏脑胀了。这种随意的，个性化的指导使得教没有章法，学也没有章法。 用传统作坊式的方法对员工进行指导是不行的，一定要有标准化的东西。比如说职业的规矩，有些上司就很生气，给下属布置的工作，很多时候就没声息了，他也不向你汇报，实际上是下属没有明白这个是职业化的要求，作为上司你应该给他提出一系列的职业要求，但由于很多经理的职业化过程没有完成，或者存在问题，导致他在教练下属的时候感觉很吃力。

　　员工不是一张白纸

　　辅导和指导不一样的情况就在于，很多员工不是一张白纸，不是刚毕业的学生，他脑子里有很多负面的经验。 很多时候，你的方法可能是基于你的能力的基础上的做法，适合你自己，却并不适合他。对下属来讲，我能力达不到，我就做不好；还有一种情况就是，你支的招式下属用了一次不管用，便不再相信你，认为你支的纯粹是臭招。

　　C5教练法

　　上司对员工的情况最了解，他最清楚下属需要什么样的提高，上司如果不了解就是失职。这里有一个小方法，叫C5教练法。C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5教练法就是通过5个步骤，实现上司对下属的辅导。

　　一、激发意愿。

　　这一条最关键。我们很多经理往往觉得给下属做教练很简单：不会就教呗。但很多时候，发现教了半天，有些人居然不动，经理们就很生气，也很奇怪。这其实是很多经理自己有一个误区，用最近流行的一本书《世界上最伟大的管理原则》上的一句话来解释就是：人们不会去做你所希望的事情，他只会去做受到奖赏的事情。也就是说人只有在有意愿的时候，才能把事情做好。

　　有个制药企业新来了一个业务代表，上司给了几个责任田让他耕种，所谓的责任田其实就是医院，结果几个月了，老是拿不下来。

　　上司就问：你怎么回事啊，怎么这么长时间还是不行啊？

　　他说：我去医院，病人排队都排到门外头来了，药厂的那些个销售代表也排队排得很远，天天都是人来人往的，哪儿找得出空闲时间跟他谈呀！

　　上司就说了。那我给你出个主意，你蹲到厕所里去，等他来了，跟他要一张名片，这不就能把他家的电话趁机要下来了吗？

　　下属点头说：好！好！好！

　　过了两天，上司又问：怎么样，拿下来了么？

　　没有。

　　我教的方法用了吗？

　　没有。

　　上司气得要命，他自己做过，知道有效啊，为什么不用？问下属，下属就找各种理由。其实，真正的原因是什么？关键在于，销售员认为这跟自己的沟通技巧没关系，是公司产品的品种有问题、销售政策有问题。

　　这个实际上就是没有激发出意愿的结果。

　　二、找短板。

　　上司最容易把自己看到的或认为下属最欠缺的、最需要改进的地方，看成是下属的辅导需求。其实，辅导应该是首先去改善最影响销售的那个因素，如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。

　　三、制定行为要点。

　　你要承认国内企业压力很大的现实，所以，制定的一两个小要点最好尽可能的简单、直接、好用。如果太复杂，下属会觉得要花很多的时间，结果就根本不会去实践。

　　四、应用与行动。

　　做得对，了不起，教别人做得对，更了不起。我们可以采取以下4种方法辅导下属。

　　1、我示范、你观察。

　　有的人看下属干得不好，心里着急，一气之下，让下属一边歇着，看我的。让我来的目的本来是给下属示范的，结果成了还是我干吧，要是让下属干这事，肯定会出问题，这样，根本起不到教练下属的目的。

　　2、我指导，你试做。

　　这种辅导的方法在于你试做。大家平时工作都很忙，如果不当场试做，说完就完，下属很容易忘掉，然后做成什么样就什么样，好坏也不向上司反馈，这种没有追踪的辅导效果肯定不好。 　　

　　3、你试做。我指导。

　　我们最常见的误区就是站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对，应该怎样怎样，不能怎样怎样，搞得下属左也不是，右也不是。

　　4、你汇报，我跟踪。

　　由下属汇报改进计划，上司不指导，而是把自己放在观察者的位置，跟踪下属的工作状况，对下属的改进进行评估，并将评估结果反馈给下属。

　　下属并不是像学生一样无知，你像老师一样有知。实际上，在许多问题上，下属有着很大的潜力，可以想出、提出很好的办法和解决方案，上司不要指手划脚。

　　五、评估，认可。

　　一个阶段结束以后，一定要进行评估，看看大家到底改变了没有。

　　激发意愿小窍门

　　1、正强化。

　　只要做得好就赏他，就认可他。通过这种方使他好的行为得到加强。现在多的企业在这方面重视得不隹把培训单纯看作培训。培训我常说是对人的一个开发，既然开发，就要发自人的本性，而很企业一说到奖赏就是发奖金，他的方式很少，而物质的奖赏是用在对业绩的奖励上。很少在能力的提高上。

　　2、消褪法。

　　作为管理者。种行为要是不出现的时候，下的某种行为必然会消褪。比如。工上班不好好工作，在背后瞎论，上司如果不当场纠正，不表的话。就会纵容下属养成讲闲的坏习惯。

　　如果员工好的行为没有得奖赏或认可的话，他好的一面会消褪。消褪现象现在是企业的一个大问题。背后议论的坏病是怎么养成的？很大程度上是经理造成的，因为经理就喜背后发牢骚，哎呀，那个部门老不配合我们，或者新来的老总定任务太高了，我们肯定完不成。就是竖榜样啊，经理的态唐情绪直接影响到了下属。

　　3、惩戒。

　　通过惩戒改变行岁做教练的时候，有两个方面要意：一、什么事是我们反对的。禁止的，一定要经常跟下属讲，这他的行为才会不断得到强化：二利用组织的资源对不良行为进惩戒，起到杀一儆百的作用。

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