广东省佛山市一家实业公司，新近招聘了一个职业经理人，统辖公司的人力资源管理工作。该公司原来只有一个行政人事部，人员编制是三个人：一个部长，一个是负责行政的主管，另一个是文员。由于公司过去长期忽视人力资源工作，因此没有任何成形的人力资源管理制度，招聘制度、薪酬制度、培训制度、绩效考核制度等都是一片空白。另外公司的岗位说明书也没有，从未做过工作分析。老总现在对人力资源工作也不重视。不具有现代人力资源的意识。新进的人力资源部经理想转变这种现象，就是有种无从下手的感觉，而且公司的许多员工也不支持其工作，因为改革会触动许多人的利益。目前这位职业经理人非常困惑“到底我该怎么做？”

　　在回顾和盘点2004年中国企业人力资源管理工作的现状时，上述现象显示出HR工作正在面临越来越大的挑战，为此，国内权威的专业机构中国人力资源开发网于2004年11月11日开始对人力资源从业者进行了“2004年HRM遇到的最大挑战”的调查。

　　调查结果显示：在参与的1253人中，选择绩效管理为最大挑战的有492人，占被调查者总数的39.29%；205人选择薪酬福利，占总数的16.29%；197人选择人员培训，占总数的15.73%；136人选择人员招聘，占总数的10.86%；96人选择精简机构，占总数的7.66%；59人选择HRM信息化，占总数的4.71%；53人选择员工关系，占总数的4.23%；另外还有15人选择方面，占总数的1.19%.

　　绩效管理

　　有人说：“我们公司在去年开始实施绩效考核，但通过这一年的执行，我感觉效果不太好，这其中当然与各部门领导在执行的过程中存在走过场、不负责的情况有关。但到底绩效考核应该怎样考才能发挥它的最大作用，这对我们人力资源部来说还是一大难题。”

　　也有人说：“我们公司长期以来都没有专人负责与跟进绩效考核，总的来说，考核结果不能客观反映实际情况。”

　　还有人说：“在我们公司，工作做好做差一个样，是老板说了算。绩效考核主观性太大，停留在传统的考核方法上。没有建立科学、合理的现代人力资源管理绩效考核指标及制度是本公司面临的最大挑战。”

　　更有人说：“至今我没有做过一次成功的考核，所以我暂时放弃。”

　　在绩效管理操作上的疑问也比比皆是，如：如何才能处理好月度绩效管理与日常奖罚之间的关系？考核结果应不应该公开？人不是机器，难以完全用量化的东西来衡量，软性考核中又存在人的主观性，那怎么办？即使绩效管理的量化开始有起色了，但执行又是个老大难问题，公司又小，且全为知识型员工，操作起来实在不容易。

　　在一片感叹和疑问声中，绩效管理工作似乎变成了HR们需要奋斗终生也难以实现完美的虚幻事业。到底是什么原因让HR们产生“完美的虚幻”的感觉呢？就此问题，记者采访了上海人才有限公司管理咨询专家李峰先生。

　　李峰认为绩效管理成为HR们首选的最大挑战一点儿也不奇怪。这是因为，绩效管理的理念及方法本身就一直备受理论界专家质疑；同时，它还存在一些固有的缺陷，企业管理者盲目采用貌似科学的绩效评估系统，把应该用人来做的管理“自动化”了，这也是造成绩效管理举步艰难的重要原因。

　　李峰给HR们的忠告是：“相信自己的直觉，利用自己的常识。如果你要管理绩效，就用最简单的办法，频繁而适度地在上下级之间沟通工作进展和员工的个人进步。员工做得如何，他本人和他的直接上级心里各自有杆称，这两杆秤要经常称一称，比照比照。这就是最简单、最实际的绩效管理。至于KPI之类的东西，里面的硬指标，谁都看得见。”

　　薪资福利

　　济南某燃气公司王先生说：“我公司年初合资，合资公司人员全部来自原国企单位。由于前期合资的中方员工的薪酬福利待遇不尽合理，造成国企员工不愿到合资公司来的现状，使得目前合资公司急需的技术人员招聘不到。”

　　乳品公司的吴先生说：“公司目前的薪酬水平偏低，在内部员工之间有失公平，在外部又欠竞争性，调整工资的同时又面临公司财务有限支付能力的限制，员工因工资情况流失严重。”

　　看来，薪资福利工作做不好直接影响到企业人员的稳定性，人力资本都难以保障了，企业的效益和发展就会出现危机。

　　李峰认为：“如果薪酬福利吃大锅饭，再大的财力也难以发挥薪酬的激励作用；如果区别对待，再少的预算也能好钢用在刀刃上。平均主义的分配观念和不够灵活的薪酬管理制度，是薪酬福利对管理者的最大挑战。”

　　人员培训

　　HR们普遍感觉，不管什么样的人才，到一个新的环境，总有不匹配的方面，都需要经过综合培训和培养，使之成为全面的人才，与企业融为一体，共同发展、前进，已至达到预期的目的。

　　对此，在IT行业从事HR工作的张先生说：“公司对人员素质要求很高，淘汰率也较高。要尽快地培养新人，使之能胜任工作，用去我们不少精力。”

　　对于人员培训上的挑战，某人寿保险公司的王先生深有感触：“培养并留住人才真的是件不容易的事。员工会对他们得不到足够的培训而有抱怨，但给员工培训了，也花了不少钱，其工作上没有什么明显的改善时，老总又有疑问：”给你们的培训费换来的效果呢？‘这是一方面问题。另外，员工都是独立的个体，对自己的价值追求和发展期望各不相同，要满足每位员工的需要企业做不到。不知是不是因为这样才造成企业的离心力加强，员工对于工作更多的感觉是完成任务，而不是我要为企业的目标奋斗。我想如果没有工作也许大家更高兴。我一直为这种情况的发生感到困惑，究竟是为什么呢？“

　　对此问题，李峰的建议是：

　　首先，不是所有才干都能够培训。培训的费用和时间应该花在能够培训的才干上面。

　　其次，要先诊断培训需求，然后再策划培训方案。诊断培训需求需要盘点员工的整体能力结构和分布。这要用到能力测评工具。

　　第三，课程式培训对知识和基本技能的提高有效；但对管理技能和能力的提高没有效。发展中心（development center），即用模拟实战演练的方法提高管理技能，效果会更好。

　　人员招聘

　　一方面是人才市场供大于求，另一方面是企业觉得招不到合适的人；一方面是人才进了岗位后觉得不太符合愿望，另一方面是企业觉得招来的人不理想，于是就出现新一轮的跳槽和招聘——这种现象目前在企业中极为常见，因此选择“人员招聘”的人数也接近两成比例。

　　一种现象如武汉的赵女士所讲：“现阶段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是费了很大的成本培养了人，但最终还是留不住。”

　　另一种现象如西安的叶先生所说：“招聘的人，老板总是不满意！怎么办啊！”

　　李峰分析说：“如果招聘过程中没有明确具体的标准和选拔工具，招聘结果‘人-岗匹配’、‘人-组织匹配’的程度呈正态分布，真正值得留的人并不多。”

　　此外，调查还显示：机构精简、HRM信息化、员工关系、人才测评、职位分析、转变领导观念等也不同程度地成为相当一部分HR从业者在2004年工作中遇到的最大挑战。

　　最后，我们以董先生的话为本文结束语：“人力资源管理活动的开端是招聘，基础是绩效考核，保证是薪资福利与劳动关系，而前提是组织机构的科学设置。很难想象，一个机构冗杂、人浮于事、职权不清、流程混乱的公司能开展起现代人力资源管理。强人治企，正是因为企业高层的英明果断，才能建立起清晰的组织机构，为人力资源管理的运行提供必要环境。”

　　对此，专家李峰做了如下总结：“以下两大类原因都会导致HR工作面临挑战举步维艰：第一，高层水平不高，人力资源管理人员难以施展。第二，人力资源管理人员水平不高，以管理事务性工作的方式和心态从事战略性人力资源管理。所以，我建议企业把最优秀的人才放在人力资源管理岗位上，把他们当作高层管理的战略伙伴；或者，高层亲自抓人力资源管理，CEO就是人力资源总监。”

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