失败对于企业家个人的职业生涯而言，这或许是一些“跟头”：有人从此一蹶不振；有人因此归于沉寂；有人早已退出了历史舞台；也有人多年后重整河山。但对于一个国家，一个民族，一个时代而言，这又未尝不是一些“台阶”。每一个企业家个人沉浮的背后都蕴藏着一些发人深省，耐人寻味的东西——个人的，时代的，抑或制度的。我们无意于对一些曾创造了历史的人物简单地评头论足。

　　作为一个时代的见证者和记录者，我们希望这是一次对历史负责任的审视和梳理，并试图从企业家个人的得失成败中寻找一些时代的、历史的痕迹，并期望可以对今时今世有所启发和借鉴。正所谓：以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。经历了20年巨大的发展变迁之后，我们的企业家群体是否得到了很好的锤炼和成长，我们的环境和制度是否得到了更好的发展和改善，我们的国家和时代是否拥有了更多的精神财富和更强的竞争力？

　　值得说明的是，我们的探讨和反思，首先是基于社会对企业家价值的关注和认同，基于人们对企业家精神的深刻理解和广泛共识：一个优秀的企业家群体是一个国家和一个时代发展的重要动力和财富。企业家，尤其是创业者的创业历程必然伴随着和制度的博弈；伴随着对旧制度的创造性破坏；伴随者对不适合生产力发展要求的生产关系和生产方式的否定和挣脱；也伴随着部分企业家个人探索的失败和个人命运的终结。对此我们应该表示充分的理解和尊敬。

　　纵观20年无数企业家的沉浮会发现：

　　有的人的失败恰恰是缘于他们的先知先觉，但历史会用它自有的方式记住这些悲壮的先行者。比如张树新和她的瀛海威。因为她个人的失败背后是一个被互联网启蒙了的民族和行将从中获益的后来者以及一批又一批的财富新贵。

　　有的人命运的起伏，缘于其创造能否得到认可。小平同志对“傻子”年广久的支持，保护和鼓励了一种活跃的新经济的成长与壮大，并使之逐步成为社会主义市场经济的重要组成部分。

　　还有一些人在短暂的个人职业生涯中经历时代的巨大变迁，从起始的开拓者既而成了“守旧者”。周冠五、马胜利的落幕或许有机缘的不凑巧，但他们所代表的那种生产方式毕竟只是时代发展的一种承前启后的需要，并注定早晚要退出历史舞台。承包责任制在一定程度上解决了个人的激励问题，但又不可避免地产生了一个新的问题：个人短期利益和国家长远利益的深刻矛盾。对于他们的悲壮落幕，我们怀有敬意与惋惜，同时也应该思考，是否可以让曾经做出历史贡献的企业家不再吃大白菜、卖小笼包？

　　在他们之外，还有一些人的经历也许更具有时代意义和历史特征：褚时健用“国家交给的一头‘奶牛’为国家缔造出一个庞大的奶牛王国，但因为妄自接了一杯‘牛奶’喝，最终走进了我们体制的藩篱。面对李经纬等一批知名企业家的”前赴后继“，与其一味地怀疑和指责企业家自身的职业操守，不如冷静地寻找和反思引导他们走向极端的背后原因：对于这些做出过历史贡献的企业家能否用一种更符合人性也更符合市场经济逻辑的方式，建立一套行之有效的激励和约束机制。这或许比单纯的道德和法律来得更彻底也更有效！

　　有人说，体制内出不了真正的企业家。那倒并不尽然。我们的体制内企业不仅构造了新中国经济的基本产业构架，而且在改革开放初期，始终是屹立潮头的改革者和先行军。其中也涌现出了张瑞敏等一批中国最优秀的企业家。但相形之下，这些人真的是凤毛麟角，而且其中一些人常常活得“诚惶诚恐”。为什么？因为他们在创造历史的同时必然要冲破原有的、坚固的制度藩篱。但现有体制的逻辑可能并不是市场逻辑，标准也未必就是经营标准。这就使得很多人在国有或集体企业的领导岗位上不为，不肯为，胡乱为！

　　回首往事，小平同志的远见卓识言犹在耳。

　　1985年他在会见外宾时就曾明确表示：“改革是中国的第二次革命。我们的方针是：胆子要大，但步子要稳。走一步，看一步，总结经验。看到不妥当的，就赶快改。最近出现的一些问题，没有什么了不起。”而且即使“今后还会出现问题。但是，我们的改革，我们的对内和对外两个开放政策，是不会动摇的，而且要继续和发展。”

　　往者不可谏，来者犹可追。

　　惟愿我们的企业家一路走好，愿我们的国家和民族欣欣向荣、蒸蒸日上。

　　吴炳新：十五大失误

　　一位企业家用“十天十地”来形容三株后期：声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天漫地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地。

　　三株失败后，吴炳新自述“15大失误”

　　1.市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。

　　2.经营机制未能完全理顺。

　　3.大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。

　　4.市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

　　5.市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了不适应。

　　6.分配制度不合理，激励机制不健全。

　　7.决策的民主化、科学化有待于进一步加强。

　　8.相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们1997年许多工作没有落实到位。

　　9.浪费问题极为严重。

　　10.山头主义盛行，自由主义严重。

　　11.纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。

　　12.后继产品不足，新产品未能及时上市。

　　13.财务管理出现严重失控。

　　14.组织人事工作与公司的发展严重不适应。

　　15.法纪制约的监督力度不够。

　　乔赢“红高粱”十大反思

　　1.成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。

　　2.对财务管理的错误认识及不正确的管理，必将导致企业危机。

　　3.没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。

　　4.没有准备资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难。

　　5.过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务恶化。

　　6.过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。

　　7.过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐企业中的地位和作用。

　　8.忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”。

　　9.没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度。有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，致使财务资源流失，企业受损。

　　10.没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。

　　禹作敏：未能摆脱阶级局限的农民企业家

　　1977年冬天，时任大邱庄党支部书记的禹作敏面对的是一群再也无法忍受“喝苦水，咽菜帮，糠菜代替半年粮”日子的农民。他们提出“谁能带领大队致富，谁当书记”。后来坐上奔驰600的禹作敏如此回应一位“流血流汗扛枪拼命过来”的高干的质问（“你为什么可以搞特殊？”）：“你是带着穷人打富人；而我，是带领穷人变成了富人。”

　　的确，他把这个贫穷、落后、荒凉的盐碱地，变成了富甲一方的“中国首富村”。在这个村里，有美国、法国、日本等国生产的高级小轿车200多辆，其中“奔驰”就有十几辆。而此时，大邱庄周围大多数村庄还处在刚刚解决温饱的阶段。但在“带领穷人变富人的改革者是否就有权力打人这个问题”上，禹作敏最终没能回答好。

　　1993年，禹作敏因犯有包庇、窝藏罪和用非法手段阻碍司法机关执行公务等犯罪行为，被判处有期徒刑20年，剥夺政治权利2年。1999年保外就医的禹作敏病逝于天津市天河医院，一代强人“陨落”。

　　30年农村发展的曲折过程让禹作敏深刻认识到：“以阶级斗争为纲，人心慌慌，以粮为纲，穷当当”。于是他决心把工作转到以经济建设为中心，大办乡镇企业。但那个时候，大邱庄迅速发展的同时也遭受了巨大的非议。面对“挖社会主义墙角儿，抢国有企业饭碗，搞资本主义”的指责，禹作敏回应，“大邱庄只有资本，没有主义。”随后不久便传来了邓小平“中国要向有计划的商品经济发展”的讲话，这是禹作敏和大邱庄的转折点。禹作敏的乡镇企业得到了大力支持，而他本人也成了改革功臣。

　　上世纪80年代中期，资本在手的大邱庄迅速膨胀。最初的一个企业裂变成四个。“以钢为纲”，带钢、线材、管材生产线一条接一条建起来，津美、万全、津海和尧舜等四大集团相继形成。

　　1992年是禹作敏和大邱庄的黄金时期，大邱庄一跃成为全国首富村。一个乘车在庄里兜一圈不用10分钟的小地方，竟有各类企业200多家，产值过亿元的也不鲜见。企业密度和规模之大为全国之最。1992年，全村工农业总产值达25亿元，人均年收入高达2.6万元。创造了改革13年，产值翻了13番的骄人业绩。

　　禹作敏把盐碱地变成了乌托邦。但人们在享受着“从摇篮到坟墓”的福利的同时，也失去了部分的自由。在那里，禹作敏对村民实行严格的管理和控制，维持着绝对的秩序。……

　　后来，禹作敏私设公堂，而后获罪。

　　一个强人统治下的大邱庄时代也随之结束。

　　作为一个农民企业家，禹作敏的传奇经历和悲惨结局都有着深刻的历史必然性。有人这样评价：“在改革之初，中国农村改革选择禹作敏这样的人作为象征，是一种必然。禹作敏无法无天的本性，使他能够完成许多超常的创举。但正是这一本性，又成为他在日后为所欲为、不可一世的原因。这就使禹作敏的大红大紫和大悲大戚带上了鲜明的时代烙印。”而他一手建立的大邱庄模式又何尝不是如此？这种模式的主要特点是，乡镇企业中集体经济处于绝对优势，即“乡办乡有”、“村办村有”。其好处是集体共同富裕，其弊病是乡镇企业领导人权力空前强化，以及政企不分、产权不明、资源非市场化配置等。这些原因最终导致了禹作敏的黯然谢幕。

　　当“马承包”开始想要成为千万富翁……

　　1984年，45岁的马胜利还只是石家庄造纸厂销售科的科长。他所在的这家国有企业已经连续3年亏损50万元以上，是当地有名的破落户。而此时，正逢国家进行经济体制改革，马胜利以“实现年利润70万元”的豪气承包了他工作了9年的造纸厂。

　　他在承包了造纸厂后，推行“层层承包，责任到人”的管理方法，使长年处于计划经济体制下的一家国有企业，很快就扭转了亏损局面，当年就盈利140万元，第二年又盈利180万元。承包4年，利润增长21.94倍。到1987年的时候，他竟承包了全国100家亏损企业。

　　辉煌时期的“马承包”曾4次受到中央领导人的接见，当选为中共十三大代表，荣获全国轻工劳动模范、中国优秀企业家、中青年有突出贡献专家等荣誉称号和两次全国五一劳动奖章。

　　时世造英雄，马胜利的成功离不开特殊的时代背景。

　　那是一个靠炒瓜子、缝衣服就能成功的年代。无论是年广久、步鑫生，还是马胜利，他们都曾受惠于那个年代。物质生活资料的匮乏为他们创造了巨大的现实需求，而新的生产关系由于代表新的生产力发展方向而具有一往无前的巨大能量。正是在这样的时代背景下，他们成功了。

　　当时的马胜利身上既有着深深的时代烙印，也有着鲜明的个性特征。

　　他曾这样自述当年承包100个造纸厂的标准：“首先是亏损的，你这企业亏损不亏损？亏损，开得了工资，不包。开不了工资亏损的，我就包了。我包了100个企业，没有一家不亏损的，我就要这个劲。”马胜利当初的许多举动现在看来可能有些哗众取宠，甚至不可思议，但在那个年代，他是无比真诚地信仰这些。“当时来讲我老马就是大公无私的。后来《人民日报》有个头版报道，老马是出于公心，就是一心为公，你越说这个，咱就越来劲。”

　　时代给了他成功的机会，但似乎也膨胀了他的个人英雄主义情绪。

　　许多年后，他这样回忆：“我那时好胜心强，个人英雄主义，承包对象必须是亏损企业。先是把厂里中层领导派出去，最后连班组长、工人也派出去了。结果外面的企业没搞好，还累及大本营。”

　　1991年5月，马胜利造纸企业集团宣布解散。4年之后，马胜利被上级主管部门免职。拿着每月135元的退休金，他黯然回家。虽然最终的审计表明马胜利在经济上是清白的，但这个原本享受国务院特殊津贴、有突出贡献的专家，突然间所有的待遇都被取消。最困难时，马家天天吃大白菜。

　　后来又在街头卖过牛肉包子的马胜利，回望来时路，竟然有些无法理解当初的自己。

　　“今天我在想，当时为什么你老马，特别是我后来惨到卖包子的时候，当初那钱，老马，为什么你自己就不留着？”现在的他，即使是自己敲着脑袋也想不出当初怎么会把将近500万的承包奖金，又是交党费，又是救灾区，还给托儿所，但自己却一分都没有留。而事实上，当年的他是多么坚定地相信自己应该大公无私地为国家做贡献。

　　2003年，对65岁的马胜利而言，可能是人生的一个新的开始。只是这次，曾经得过7大箱奖状的他，理想已然变成了要做亿万富翁。马胜利这么想本无可厚非，但在这强烈的反差背后，是否还有一些更加耐人寻味的东西呢？

　　是时代变了吗？还是说人性正在自然回归？恐怕都是，但又不全是。

　　一个经历了20余载沧桑变故的中国改革风云人物的今昔对比，留给我们的是不尽的思考……

　　步鑫生：流星改革家

　　1983年，《人民日报》的专题报道《一个有独创精神的厂长——步鑫生》让步鑫生迅速成为“全国最为知名的工厂厂长”。当时的中共中央总书记胡耀邦甚至两次专门就步鑫生做出批示。而后来马胜利曾宣称：“我是学了步鑫生的事迹才搞起改革来的”。连浙江万象的鲁冠球也说：“走改革之路，走步鑫生之路，才能搞好我们的企业！”最辉煌的时候，这个浙江海盐一家小小的衬衫厂厂长，人称“小裁缝”（体重仅42公斤）的步鑫生终日穿梭于镁光灯之间。因为应酬太多，有关方面甚至规定：“只有师、局级以上，才能面见步鑫生本人，其他人一律听录音”。而仅仅四年之后，仍是《人民日报》头版的一篇题为《粗暴专横讳疾忌医步鑫生被免职，债台高筑的海盐衬衫总厂正招聘经营者》的文章不仅总结了他的失败，也为曾属于他的辉煌时代画上了句号。如今年近7旬的他在秦皇岛默默经营着一家自己的服装厂。

　　年广久：中国个体私营经济的“晴雨表”

　　邓小平说：“让傻子瓜子经营一段，怕什么？伤害了社会主义吗？” 而正是小平同志的三次点名保护了被称为中国个体私营经济“晴雨表”的年广久。

　　早在割“资本主义尾巴”的年代，做水果生意的年广久就遭遇了水果摊被掀、水果被砸的厄运。同年，又因“投机倒把”被判处有期徒刑一年。

　　后来他又经营起了傻子瓜子，到1984年，年广久的“傻子瓜子”雇工人数最高达到103人，家中财产也突破100万元。为此，有人将他的问题向上反映，并使之遭到调查。如果没有邓小平出面保护，“资本家复辟”、“剥削”的罪名或许将使年广久再次遭遇覆灭之灾。

　　1986年春节前，傻子瓜子公司在全国率先搞起“有奖销售”。红红火火的销售只进行了18天，中纪委突然下文：停止一切有奖销售活动。1987年底，芜湖市新芜区检察院根据举报，对年广久经济问题开始立案侦察，并被判刑。而1992年，南巡的邓小平再次提及年广久。这一次使在狱中的年广久重获生机。同年，年广久因罪名不成立而获释。

　　如今，他早已把傻子瓜子的商标转让给了儿子，自己在芜湖办起了芜湖广久瓜子公司，开始了他的第二次创业。

　　何阳：一个虚幻偶像的终结

　　宁夏银川百多公里外有个惠农县，赫赫有名的“点子大王”何阳就关押在这个县的第三监区。在这个荒凉的异地他乡，何阳平静地度过了自己的第四个本命年。屈指算来，48岁的何阳已经在押整整5年。

　　王志是何阳的大学同学，出差银川的她此前曾特意赶赴惠农探监。甫一见面，王志暗吃一惊，她怎么也没想到，眼前的何阳竟是满面红光、精气神十足。何阳自我调侃：“在里面也没什么事儿，多半时间都在看法律书籍。吃吃睡睡，不胖才怪呢。”

　　隔着静静玻璃窗，何阳滔滔不绝，一气说了一个小时。被狱警带离时，何阳放开嗓门吼起来，“王志，我的案子肯定能翻过来。”

　　狱中的何阳既不“劳动”，也不积极申请减刑。他准备在刑期的后七个年头里写一本书《西部监狱》。

　　5年了，何阳的满腔“怨愤”未见消停，聪明绝顶的他倒是真该冷静地想一想，到底是谁把自己送进深牢大狱？夏虹钢？如果没有夏的“告发”，何阳或许能躲过一场牢狱之灾。但生活中的何阳其实早已走向了没落。宁夏“折戟沉沙”前，数起未了官司把何阳折磨得身心疲惫、狼狈不堪。何阳这人，极其自负，他的优点是聪明，缺点是太聪明。

　　1999年11月28日，本报记者曾与何阳及其助手一同前往北京航空航天大学。其间何阳有言：“1992年，中国诞生了三位新闻人物：禹作敏、牟其中，还有就是我点子大王何阳。现在前两个人都倒了就剩下我。”

　　可以肯定，那是何阳锒铛入狱事前最后一场高校演讲。当时，何阳现场抖搂的仍是“海水变盐”之类的“点子”。

　　1992年9月，《中国青年报》的头版头条让何阳一夜成名。从此，何阳完全放弃“技术转让”的个人专长，走上了一条“明星式”的自我包装之路。在安徽一家著名酒厂的赞助下，何阳到全国百所高校巡回讲演，大张旗鼓、轰轰烈烈。也正是那家酒厂后来把何阳整得挺惨，先羁押，后罚款，何阳引以为傲的豪华红旗车也被抵押。这是何阳出道以来的第一个大跟头。何本人耻于提及，媒体也未见披露。

　　浮躁的何阳没有吸取教训，依然沉醉于四处演讲、签名售书，爱慕虚荣的他极力制造着热情似火的明星效应。犯事前两个月何阳如愿在西藏做了报告，普通门票100元。“点子”以门票的方式体现着它的“价值”，演讲成了何阳最后的挣钱路数。

　　表面的浮华掩盖不了现实的冷酷。1996年后，和洋咨询公司名存实亡，准确地说，何阳的公司倒闭了。以后的3年多时间里，一个叫张冬的年轻人陪伴着何阳浪迹天涯。张冬也曾不无酸涩地自言自语，“我们连个皮包公司都算不上了，顶多是个皮包。”

　　何阳入狱，点子蒙羞，然有关何阳终结了“点子时代”的说法可谓言过其实。

　　何阳栽了，一个虚幻的“偶像”远去了。

　　双重风险与绝对权力

　　摆在我们面前的这些企业家，有的是国有企业的领军人物，多数是民营企业家的一代豪杰。考究其沉浮的过程，既有特殊性即个性，又有一般性即共性。可以将其原因归结为两个主要的方面，一个是外部的原因，另一个是内部的原因。所谓外部的原因可以概括为“双重风险”；所谓内部的原因可以概括为“绝对权力”。

　　外部原因的“双重风险”指的是“市场风险”与“政府风险”的二重复合。对于企业家来说，市场风险到处都存在，但是，中国已加入世贸组织，风险问题就更加突出。比如说牟其中搞国际资产大盘活，成功与失败都有可能；再如顾雏军、唐万里搞资本市场运作，是一个全新的课题，机遇很好，但对方信息不透明，自然要承担极大的风险。

　　政府风险也很明显。我国正处于经济体制改革的过程之中，周冠五、马胜利等借承包制获得了成功，但那只是改革的一个过程，随着很快地进入了建立现代企业制度的新阶段，原来先进的东西变成了落后的。政府对市场的影响太强大了，搞房地产是否必须考虑政府的要素？当代中国人十分清楚，许许多多的项目都是政府与企业的“双人舞”，相当一部分民营企业家都是“玩动政府”的高手。与此同时，政策风险也就比较明显。一旦“市场风险”与“政府风险”叠加在一起，总体风险就很严重。

　　内部原因的“绝对权力”也是普遍存在的现象。国有企业的表现是“产权不清”，承包制时得到的经验是选好“一把手”，现在也仍然是这种认识。周冠五不是能人？褚时健不是企业家？问题就出在“一把手”这种模式本身。这是一种“上下都不管”的体制，“一个班子”的提法也不对。就是到了现在，由于国有资产管理体制的滞后，相当一些企业没有股东会、没有董事会或者有的仅仅为形同虚设。国家股东“越位”、“错位”、“缺位”的情况同时存在，经营者“自买自卖”的根源并不在经营者。于志安、褚时健等人是不是我们自己培养的企业家？把他们送进班房的种种条件是不是依然存在？这些企业家“前仆后继”的根源到底在哪里？谁制约监督他们？该谁考虑企业家的价值实现？

　　在民营企业方面，产权倒是清晰了，但是这种“过分清晰”除了发财之外成了没有制约的个人独断，一个个“造神”运动的结果是“毁神”。因此，个人权力的集中既有好的一面，也有坏的一面。现代企业制度是分级决策的体制，是民主集体议决与个人决策责任的复合。在当今的中国，不管是“弱所有者”的国有企业，还是“强所有者”的民营企业，在治理结构上集企业风险于一人的模式却是惊人的相似。这是一种非常危险的结构。纵览人类历史发展的历史，一条重要的经验教训就是绝对权力必然导致绝对腐败。

　　俗话说得好，是“时势造英雄”而不是“英雄造时势”。我们分析这些企业家沉浮的过程，不能仅仅看其个人的因素，更应该把其放到整个改革进程之中。在个人原因的背后是体制，是社会制度环境的原因。中国目前历史阶段的特点是国家、企业、个人的规范关系还没有确立，企业家玩“冲浪”或是“走钢丝”。他们的高超技艺可以获得一阵阵喝彩，突然之间倒下去又完全自然。如果我们不愿意看到历史的一幕重演，就必须发现那些体制、制度的因素，这样社会才会不断地进步。

　　牟其中：怀揣政治狂想的中国式“唐·吉诃德”

　　“牟其中容光焕发，神采奕奕，毛式背头乌黑光亮，大胖脸上泛着红光。他边走边向大家招手示意的时候，仿佛前面等他的不是被告席，而是人民大会堂的讲坛。”

　　1999年牟其中第三次入狱前这个令许多人至今依然难忘的细节背后，是他一以贯之的角色代入的错误。尽管牟其中声称自己“不是一个具有政治情结的人，而是一个具有现代民主意识和强烈社会责任感的人”，但事实却一再无可争辩地说明他是一个始终都怀有强烈政治狂想的企业家，一个众人眼中中国式的“唐。吉诃德”。

　　事实上，在那些与牟其中同时代的企业家中，他并不是惟一一个具有强烈政治情结的人。甚至在改革开放的初期，“商而优则仕”还是无数传统的国营企业经营者的最理想的归宿。但他无疑是一个极端化了的典型，在他身上有转型时期一代民营企业家的梦想和痛苦，问题和困境……

　　牟其中曾把自己比作传说中的无脚鸟，只能不停地飞翔，一旦落地生命也将完结。的确，从“大陆首富”到“大陆首骗”，曾三度入狱、数次沉浮的牟其中，从不曾改变的就是对其政治狂想和抱负的坚定追求。无论是第一次被判死刑后为给世界留下一句口号而冥思苦想的牟其中，还是担心有一天“受不了人生的凌辱”，而决心“壮烈地自焚，引起全国的注意”的牟其中；无论是想要把喜马拉雅山炸个大缺口，让冰天雪地变成万里良田沃土的牟其中，还是打算把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水问题的牟其中；无论是高举“为搞活大中型企业服务，振兴社会主义市场经济”旗帜的牟其中，还是坚信“世界上没有办不到的事，只有想不到的事”的牟其中……他始终都怀着一种激越的政治热情，他认为自己对国家最大的贡献就是“空手道”。即使是到了“知天命”的年纪，第三次入狱后的牟其中依然关注着如何“改善湖北的投资环境，发展湖北经济”，并为自己制定了出狱后的“双十计划”——即出狱3年恢复期之后的10年之内，把南德建成以纯利润计算世界排名前10位的企业。对他而言，没有谁可以把他击垮，只要一息尚存，他就要为自己的信仰和主张不遗余力地“鼓与呼”。正如一个十分熟悉的他的人所说：他要玩“西希弗斯”的残酷游戏——费尽千辛万苦将一块石头推到半山腰，正在他为暂时的胜利而兴高采烈时，竟失手让巨石滚落山下，然后，他又奋力继续往上推，周而复始……

　　从历史的角度去看，无论是1982年就曾认识到“中国必须发展商品经济”，还是后来提出所谓的“一度理论”、“平稳分蘖”，牟其中似乎是一个与生俱来的思想者。事实上，在南德鼎盛时期，的确有相当一批中小企业主像“朝圣”一样，到他那里“汲取思想的养料，寻求致富的真经”。但作为一个企业家，“整个90年代漫长的经商经历中，除了‘罐头换飞机’之外，牟其中到底还做过什么盈利的商业项目至今是个谜。”吴晓波说他是一个很典型的集“思想启蒙的‘先知者’与商业运作的蒙昧自大者”于一身的人。而他失败的一个重要原因就是“民间企业家身份与异端的政治姿态的错位”。正如曾任南德经济集团“首席顾问”的顾健先生所说：他并不是一个企业家，而是一个充满野心的政治投机分子，他的素质和他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不可能有成功的机会。

　　企业家应该离政治有多远？这可能也就是今时今日，我们重新审视牟其中其人其事的意义所在。文啸

　　姬长孔，炒作依赖症

　　事实上，秦池的广告投入远远没有达到3.2亿元的标王价，当年他们付给中央电视台的广告费只有4800万元，还少于前一年的6666万元。秦池的真正失误在于“其传媒整合策略的紊乱”。首先，秦池在传媒面前始终展现的是“强者”的形象，使自己在日后的新闻危机时几乎没有获得一点儿同情分。其次，在勇夺标王、掀起新闻热浪之后，秦池患上了“炒作依赖症”。企业长久处于新闻的焦点中心，最终引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。

　　胡志标，缺乏稳定有效财务保障体系

　　中国民营企业的成长史一再地证明着这样一个原理：对一家新兴企业来说，在渡过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。

　　褚时健：59岁现象背后一再地证明着

　　泰山、黄山、庐山、峨眉山、红塔山。

　　这是一个孩子眼中的中华五大名山。

　　在相当长一段时间里红塔山的确堪称一座宝山：

　　1979年，玉溪卷烟厂固定资产1065.65万元，生产设备全部是三四十年代的水平，是云南省数千家默默无闻的小烟厂之一。但到了90年代初，玉溪卷烟厂年创造的利税相当于400多个农业县的财政收入总和，达200亿元以上，稳坐中国烟草业第一把交椅，并跃升为世界第五大烟草企业；而在1997年“红塔山”的无形资产已经达到了353亿元，在中国位居榜首。某中央领导在视察玉溪卷烟厂时说：“这不是卷烟厂，这简直就是印钞厂。”

　　而把这家小烟厂变成印抄厂的人就是褚时健。有些人称他为老板，有些人则叫他老爷子。在后来一些年里，他既是烟厂厂长，又是专卖局局长，还是烟草公司经理。在玉溪卷烟厂里他有着说一不二的权威。褚时健带领玉溪走过的路是一步步冲破体制和观念障碍，走向前进的路，也是一条要承担巨大风险和压力，需要真正企业家精神的路。但与之不相称的是，企业平均每天给国家创造14万元利税，但褚时健自己只拿到1元钱的回报。而这种巨大落差可能也就成为他后来“功败垂成”的动因。

　　1990年，褚时健在接受记者采访时曾说过这样一段话：“我们中国企业家和外国企业家有很大的区别，我们要将自己的利益放在后面，他们则首先把自己的利益放在前头。”他说：“上级规定企业厂长可拿工人奖励的1～3倍，但实际上，我们厂的领导层一直只拿工人奖励的平均数。就我个人而言，十年前的工资是92元，奖金是当时全厂最高的6元，再加上其他的总共月收入才110元。十年后的今天，厂子搞好了，我现在月收入有480多元，加上一些奖项，总共可达到1000元。”而到了1997年8月，褚时健对预审人员说的一番话是相当实在的。“1995年7月份，新的总裁要来接任我，但没有明确谁来接替。我想，新总裁接任之后，我就得把签字权交出去了。我也辛苦了一辈子，不能就这样交签字权，我得为自己的将来想想，不能白苦。所以我决定私分了300多万美元，还对身边的人说，够了！这辈子都吃不完了。”终于，1999年1月，云南红塔集团原董事长褚时健因贪污罪被判处无期徒刑。有人把褚时健心态称为“59岁现象”，警示人们要“保住晚节”。

　　但导致这一现象的根源是什么？是我们的企业家道德水准江河日下吗？防止这一现象的办法又是什么？是党性原则，还是荣誉和奖励？在高度市场化的今天，没有足够的激励和约束机制，怎么能够光指望企业家终日在经济大潮中而“不食人间烟火”呢？

　　褚时健的辩护律师马军曾算过这样一笔账：他当了17年厂长，红塔创造利税800亿元，褚17年收入约80万元，企业每创造1亿元，自己收入1000元；如果加上“红塔山”品牌352亿元，收入比例更降至649元。马军长叹道：“为民族工业做出如此巨大贡献的国企领导，一年收入竟不如歌星登台唱一首歌！”

　　诚然，褚时健不该以那样的方式去获得这笔本该属于他的收入，但问题是制度有没有提供一种合理合法的方式让他获得本该属于他的价值回报呢？

　　一位研究员说：“中国有一些国企搞得不好，而在搞得好的20%企业中却有相当多的企业家结局不好。”的确，褚时健之后那么多“功臣厂长”相继落马。原因何在？出路何在？恐怕是我们无法回避的问题。

　　史玉柱：我的四大失误

　　1.盲目追求发展速度。

　　2.盲目追求多元化经营。

　　3.“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。

　　4.没有把主业的技术创新放在重要位置。

　　“巨人集团的覆灭，是中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧，它曾经在无数热血学子的心中造成了极大的伤害。”

　　吴晓波这样描述史玉柱和他的巨人集团的失败带来的影响和冲击。今天，当我们把他作为一个曾经摔了跟头又重新崛起的典型记录时，史玉柱的意义不在于他的失败给人们多少启示，而在于他用行动向人们证明了，失败之后依然可以再度崛起。

　　需要强调的是能够入选本期专刊的人物决不是彻头彻尾的失败者，他们中的决大多数都创造了经营的奇迹，都曾经历过最辉煌的时代。而这些跟头只是一些坎儿，他们中的一些人由于种种原因可能无法重新再来，但还有一部分人在沉寂之后又酝酿着新的崛起。

　　记得黄宏生曾经在演讲中呼吁大家“允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家”。尽管黄宏生本人能否在这次跟头之后再度崛起，我们暂时无法判断，但史玉柱和他的脑白金或许可以被看做是一种旗帜，召唤着企业家们再塑新的“巨人”。

　　姜伟：总裁的二十大失误

　　1.决策的浪漫化

　　2.决策的模糊性

　　3. 决策的急躁化

　　4.没有一个长远的人才战略

　　5.人才机制没有市场化

　　6.单一的人才结构

　　7.人才选拔不畅

　　8.企业发展缺乏远见

　　9.企业创新不力

　　10.企业理念无连贯性

　　11.管理规章不实不细

　　12.对国家经济政策反应迟钝

　　13.忽视现代管理

　　14.利益机制不均衡

　　15.资金撒胡椒面

　　16.市场开拓的同一模式

　　17.虚订的市场份额

　　18.没有全面的市场推进节奏

　　19.地毯式轰炸的无效广告

　　20.国际贸易的理想化

　　周正毅“上海首富”的沉沦模糊性

　　长阳路147号，上海市提篮桥监狱，“上海首富”周正毅被关押在此。

　　监号为38440的周正毅一个人住在一间监房中，与财产型的犯人分押在一个队。

　　2004年6月1日下午2点，上海一中院合议庭审判长沈维嘉用了1个多小时宣读一审判决书：“被告人周正毅犯操纵证券交易价格罪，判处有期徒刑2年6个月；犯虚报注册资本罪，判处有期徒刑1年，决定执行有期徒刑3年。”

　　周正毅案被盖棺论定。

　　据说服刑期间，周正毅不止一次对亲友们表示：出狱后，他还是想做生意。只是担心事情闹到这么大，自己的信誉还能否被别人接受？

　　周正毅一手打造了盘根错节的农凯帝国。短短几年间，农凯就成长为虎虎生威的大型企业集团。对外，周号称旗下资产150亿元，涵盖五大领域。包括现代农业、房地产业，以高速公路、轨道交通为主的基础设施产业，以进出口贸易为主的国际贸易业，以高科技产业集团为主体的高新技术产业群等。

　　在一些人看来，周正毅属于典型的“吃不饱”型，什么项目都敢做，甚至来不及进行严格的科学分析。“短融长投”，银行贷款也就不断“走窟窿”。他完全忽视了根据产业的不同，合理地安排长短期项目，在争取并投入长期性稳定项目的同时，农凯缺乏短期性的项目盈利作为这些项目的支撑，危及了资金链的安全。

　　农凯曾经不动声色地握有上海市42个重大市政建设项目中的7个；上海郊区一城九镇的开发项目，农凯参与了三个中心镇的开发；农凯打败来自美、德、日、新、法、意和中国香港的13家跨国竞标对手，拿下静安区东八块“静安国际社区”的开发权。

　　成立仅5年的农凯，资产扩张过程神秘莫测。若不靠投机，该如何解释？外界开始沸沸扬扬猜测，首富之名如何凭空而起？

　　尽管周正毅拍胸保证，但农凯的实力和信誉还是让业内很是怀疑。在很多同行眼里，周正毅虽然已经有不少房地产项目，但他们对周正毅的印象：他只是一个“资本大鳄”。“他只是接手过几个烂尾楼，从来没有全新项目开发经验，他们凭什么能在与13家跨国公司的竞争中获胜，拿到全上海最好的旧区改造项目。”

　　中央调查组对周正毅的扣押时机选择得非常微妙。如果再晚5天，周正毅就能够把伦敦广场项目以5亿元的价格装入香港上市公司上海地产中。这样一来，中银香港的贷款余额马上就能还清，国内一些银行抵押贷款的窟窿也可以顺利补上。然而，调查组就是在这个关键的时刻收网，导致周正毅的资金链断裂。

　　周正毅表面上是一个地产商，实质只是一个以地产为题材的“财技玩家”。当充满高风险的财技游戏一旦遭遇质疑，周正毅就像个被过分吹大的肥皂泡般瞬间破灭。企业的衰亡也就在一夜之间到来——关键人物被批捕后，与之关联的诸多企业和家族陷入空前的动荡。周正毅事件后，土地、金融问题受到前所未有的关注，银行对房地产开发商放贷更趋谨慎，国内民企赴港上市也因此受到一定影响。

　　曾经的飞扬跋扈，曾经的纸醉金迷，曾经的叱咤风云，曾经一手打造的周氏帝国……如今都变成了海市蜃楼。从流光溢彩的天上人间，跌落为黑暗幽深的阶下囚，周正毅将不得不接受这种转瞬即逝的人生沉浮。

　　关于总裁的反思：

　　老板一思考“上帝”就发笑篮桥监狱

　　“人类一思考，上帝就发笑”，这是从米兰。昆都拉的小说上看到的犹太谚语。但是，人类能够停止思考吗？

　　如今是市场经济，竞争那么激烈，老板更是不可能停止思考。

　　可是为什么姜伟、乔赢、吴炳新三位曾经的一时风云人物的反思，无论是总裁的二十大失误也好，还是十大反思也罢，事后看起来总有一点儿让人发笑的感觉。

　　固然，他们有历史的局限性。姜伟、乔赢、吴炳新，都曾被光环笼罩，成为媒体焦点，但又都盛极而衰。作为生动、现实的案例，他们三位的反思应该告诉人们，什么是企业不能做的。但是字里行间，他们恰恰忘记了这样一条：思考不等于作秀。

　　其实这些企业迷失的原因，除了社会大环境的不成熟，媒体的“捧杀”以外，再就是老板自己的冲动。我相信这一条是最主要的。处于媒体焦点之下，我相信他们有可能忘记了自己是在做企业还是作“秀”，是为企业做事还是给别人看“秀”。

　　捅破一层窗户纸有时候都不是一件容易的事情，何况你有十个、二十个失败原因呢。

　　老板，应严肃思考。

　　以“失”为鉴——让失败不再来

　　这是一个个国内著名的企业，突然在它们的花样年华中无声无息地倒下了，如同鲜活生命的枯萎所给人们的震撼。

　　这是一个令人激动的时代。无数的机会令人心动，一个伟大的品牌往往一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代。未知的风险令每一个人不寒而栗，成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。

　　请记住这些历史，让失败不再来。

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