为什么很多中国企业的老板与经理人不能互相信任？为什么总是相见恨晚，相别如仇？而偏偏他们的合作对于企业运营又缺一不可，于是我们就不能回避这个现实的话题，更不能重复过去的悲剧。为此，我们必须敞开心扉……

　　主持人：高贤峰 清华大学访问学者

　　嘉宾：

　　张蔷 三株集团总裁

　　孙寅贵 百龙集团总裁

　　屈云波 派力营销管理咨询公司合伙人

　　高贤峰：在老板和职业经理人合作的过程中，会发生很多利益、情感等各方面的问题，他们之间这些不尽人意的关系似乎是必然的。我们这次讨论的目的就是探讨如何解决这样的一些问题，探讨他们的关系有没有可能做到一个真正的互信。让我们先请张蔷总裁谈一下她在三株是怎么做职业经理人的。

　　老板与经理人互信的基础是什么？

　　张蔷：如果让老板和职业经理人互相信任，我认为它是需要一个前提和基础的。这种基础分为三个方面：第一是思想基础；第二是物质基础；第三是行为基础。

　　首先是思想基础，就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，彼此在一起共事，如果没有共同的价值观念，没有双方都认同的企业文化和理念，那么根本谈不上合作，也很难达成一种默契。

　　第二是物质基础，我认为应该在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性。老板和股东追求的是价值回报的最大化，而职业经理人追求的是付出就要有回报，他还需要一个施展自己才华的舞台，去实现自我价值。职业经理人自身价值的实现就体现在不断地为企业创造效益，和不断地为员工带来效益的过程当中。只有这样才能达到目标一致。经理人拥有多大的权力，负有多大的责任，也必须界定清楚，否则他权力使用不得当带来的伤害是非常大的。经理人业绩和利益的关系也是首先必须界定清楚的。

　　第三是行为基础，就是经理人一定要摆正位置，经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。在三株，董事会的决策做出以后，我会把董事会的战略决策进行分割，分割成每一个时期的经营目标，每一个时期的具体的经营策略，乃至战术，然后分割实施下去，当然这一切是建立在董事会守法的基础之上的。

　　老板和经理人分手的原因是什么？

　　屈云波：老板和职业经理人，现阶段分手的多，长期在一起合作的少，为什么？因为以前老板遇到的那些下属，那些与自己长期合作的人，大部分是执行能力强而动脑比较少的人。因为一般老板的性格都是比较独断一些，比较喜欢下属听自己的意见，喜欢一些执行的人员。

　　而职业经理人就不一样了，他们不仅是执行，还要动脑。而且中国的职业经理人和老板彼此都没有经验。职业经理人本来不太了解中国老板的性格，再加上这些老板们用自己手下听话的人已经习惯了，一下子碰到有头脑的人也不知道怎么用，所以说大家需要一个磨合的过程，中国现在正在经历这样一个磨合的过程。

　　国内有一些知名的企业和一些知名的职业经理人，刚聚在一起的时候，好像是黄金搭档一样。但当分手的时候，互相又骂得一塌糊涂，又走到了另外的一个极端。我觉得这两个极端都不对，刚开始的时候是信任得不得了，分手时甚至是发生法律纠纷，很多的时候是老板扣住该给人家的钱不给，职业经理人带走了一大批人，甚至是一些货物，一些钱，把账目搞得一塌糊涂，这种情况是很恶劣的。出现这种情况的原因，是老板和经理人对彼此的责、权、利的认识都不够深刻，另外法制建设也不是很完善，甚至没有签一份合适的合同。这可能是市场经济发展的初级阶段吧，我想等大家慢慢都有了经验，法制也逐步健全以后，一切都会好起来。

　　经理人如何取得老板的信任？

　　张蔷：在职业经理人与老板互信建设的过程当中，作为职业经理人，有一些必须具备的素质或者是修养。你的综合素质能力是不言而喻的，你不具备这个能力和素质，企业不会选择你，更谈不上信任。

　　首先，经理人要善于沟通，尤其要注意沟通过程当中的一些技巧、艺术和方法。这也是我这两年的总裁生涯当中总结出来的。这既表现在我和董事会之间的互动，也表现在我和我的经营团队之间的互动，还有我和员工之间的互动。哪怕是一个终端的导购员，我和他之间都存在着一种互动。全球第一CEO韦尔奇就是利用互动解决了大企业的官僚主义难题。我们必须通过这种沟通，把意见、想法真实的反映到董事会那儿去。仍然通过沟通，把董事会所做的一些战略决策，传达到我们的基层去。在老板和职业经理人的互信建设方面，这种沟通尤其显得重要。

　　第二，职业经理人应当具备相当的个人魅力，或者说具有相当的亲和力，这非常重要。往往有的职业经理人错位，把自己摆成老板。实际上职业经理人应该是老板和员工结合之间的一个桥梁和纽带。你必须通过你个人的亲和力和独特的魅力将全体员工凝聚在你的身边，通过亲和力创造一种和谐向上的氛围，并借此影响董事会的决策。

　　第三，经理人要敬业、忠诚，还要有责任感，而责任是第一位的。实际上我坐在这个位置上很累，但是支撑我做下去的不是名誉，也不是利益，而是责任。面对上万名员工的责任，面对董事会，这种责任支撑着我不断地努力，不能停止我前进的步伐。经理人的责任是第一位的；二就是要敬业，你是这个群体的带头人，你必须用你的敬业精神来影响周围的每一个人，社会需要敬业的人，而且每一个老板也都需要敬业的人；三就是忠诚，忠诚并不简单的是忠诚于老板，而是忠诚于自己所选择的事业，是对事业的执着。

　　我认为互信建设是双方的事情，我经常在员工的培训大会上讲三句话：“忘我才能有我，无私才能无畏，无畏才能有为。”我认为，如果所有的职业经理人都能按照这三点要求自己、约束自己的话，互信是不成问题的。

　　老板和经理人之间究竟是什么关系？

　　孙寅贵：虽然我现在是老板，但我自己也当过经理人。我认为老板和职业经理人之间的问题首先就是价值的问题，为什么叫价值而不叫价格呢？因为价格是完全货币化的东西，而价值是可以有很多的其它附加因素的。比如说：虽然工资给得不高，但是社会地位高；虽然社会地位也不高，但是时间充裕等等，互相可以弥补。

　　实际上职业经理人和老板之间首先第一个确定的就是价钱，老板要选择一个什么样的经理人，你要看看自己有多大的本钱，其实我也想选一个韦尔奇这样的，但是他太贵了，咱们选不起。但是你满街随便抓一个，还不如我自己呢。所以选经理人也首先要根据自己的能力，首先来确定一个价值。找到你需要的经理人以后，老板要尽量做好引导的工作，就是说老板既要不断修正自己的一些想法，同时也要引导对方，使双方的想法走向一致。

　　前几天，我要找一个职业经理人，因为我们彼此都已经了解了，最终就是到底要多少钱的问题。他问我：你能出多少钱？我说：你要多少钱？我告诉他：你问我出多少钱，我的衡量的标准肯定跟你不一致，为什么呢？我是在看和你同样水平的人，我是不是能花更少的钱找到，这个价钱你肯定觉得不合适。你是怎么衡量的呢？你是衡量我要是不到你这儿当经理，我自己干，或者是我到别处去可以拿多少钱。老板和职业经理人之间的衡量标准是不一样的，所以说只有双方把这个东西都谈出来了以后，才能确定一个双方都能接受的中间线。但是一旦接受了这个中间线以后，也并不是稳定的。因为人和社会都在不断地变化，也是在不断地涨价。

　　比如说：我青岛百龙的经理，他在我这里的年薪并不高，青岛市人事局和青岛市组织部找他谈话，说给他年薪50万，给他列了一个名单，他可以在这个名单的范围里头选一个企业来管理。这个事情他没有告诉我，后来过了一段时间，我知道了就去问他，说好像有人愿意出50万的年薪你为什么没去呢？他说因为他没打算去，所以就没告诉我。我问他：在我这里你还没有拿到50万，你为什么不去呢？他给我讲了一个道理：愿意出50万年薪来雇他的人，不是一个小企业，也不是一个好企业。因为好的企业肯定有一个完整的班子，而一个不好的大企业，做起来有一定的难度也有一定的风险，一年给他50万，他可能干了三个月就得走人了，并不合算。

　　他说他想在百龙退休，因为他在百龙已经十年了，但是我还是讲了一句话，我说：“你什么时候真要有打算了就先跟我说。如果是价钱有问题，看我是不是愿意出这个价钱。如果我愿意出这个价钱，就别舍近求远了，咱们俩都没有损失。如果你重新到一个新企业去，你不一定和他们合得来；你走后我重新找一个人也不知道跟我是不是合得来，所以说双方风险都很大。我们不如把这个损失给他分了。”他说是。但是我反过来也提醒他，我说：“老宋你也要注意，你要是一旦提出来跟我涨价了，但是不要天天的涨，如果要是这样的话，我就要开始慢慢的培养接班人了。”这就是从价值的角度来讲，双方需要磨合和疏导，你当老板的时候也要意识到社会水涨船高，社会都往上涨的时候，你也要跟着去涨，去展现经理人的价值。

　　如何维持老板和经理人间的良好关系？

　　1.价值观的认同

　　屈云波：我想老板与职业经理人之间，要保证双方的健康和持久的关系，一个就是对价值观的认同，对企业价值观的认同，在企业的经营价值观上面，应该找到平衡点。如果这个问题达不到共识的话，也不能在一起工作。有些时候，当老板的人和当经理的人都会犯一个错误：要求别人像自己一样。这其实弄错了角色，你是老板不能要求职业经理人像你一样去工作，要求同样的人生价值观；同样职业经理人也不能要求老板这样去做。我觉得应该把个人的价值观和企业的价值观分开，在企业价值观上要找到共同点。否则的话，就缺少了大家合作的基础。

　　高贤峰：一个企业的宗旨和使命是企业的灵魂，会给我们的企业家和职业经理人长上第三只眼睛，一旦有了这只眼睛，我们就会用这种价值去衡量职业经理人，职业经理人也会用这种方法去衡量老板。但是同样的道理，你是让我光给你挣钱的，我职业经理人也免谈。我建议，我们企业在企业文化建设上，一定要摆脱开形式主义的做法，我相信如果我们的职业经理人和企业家都是在使命的这种层次上达到沟通、达到一致的话，他们之间的长久关系就是水到渠成的事了。

　　2.责、权、利方面的约定

　　屈云波：经理人和老板在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。但是很遗憾，由于整个企业的管理水平还是比较低的，所以这种制度建设，从事先的和约到事后的考核评价，在我们中国都是比较差的。企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，以及自身也缺少这种和约的意识，再加上中国的数千年的文化，有些人碍面子。双方都有一个碍面子的问题，有时候就不能定一个很好的和约，事后也很难进行一个比较认真的考核评估。这是经常发生的问题，甚至是比价值观差异还要大的一个问题。

　　每一个经理人都想在人才市场上越来越值钱，每一个老板也希望公司优秀的人才留下，也希望外界的优秀的人才进来。所以说老板和职业经理人，都受到了人才市场的约束，如果这个老板老是不诚信、不讲道理，好的职业经理人就不会慕名而至，只会躲得远远的；如果一个职业经理人在一个企业做砸了，能力不行或是职业道德有问题的话，也很难在下一个更好的企业找到工作。有时候也可能短期内找到工作——被一个中小企业利用一把，但是你很难真正得到一个好企业长期的重用。因此，应该说一个职业经理人和老板，都应关心自己未来的价值。

　　3.制度才是保证

　　孙寅贵：老板要想建立与职业经理人的长久关系，就要建立起一套能够长治久安的职业经理人的制度。讲一个例子：还是青岛百龙这个总经理，刚开始我每次去青岛他都是一陪到底。那一次他从机场接了我，在汽车里面他表了一下忠心：“老板，我跟了你这么多年了，你这么相信我，确实让我感动，就凭着你的这份信任，我这一辈子给你牵马。”我说：“老宋你慢点，这是你自己上你自己的当，跟我没关系。因为我从来就没相信过你，虽然表面上看我信任你，但是我还是睁着一只眼睛看着你的，我并没有相信你，你只是自己觉得我相信你了。”他一下子就蒙了，把我送到了宾馆就回去了，到第二天上午也没来接我。我就自己打了车上公司去，他正在清理办公室准备辞职——他受不了老板对他不信任。他在这里努力地工作了这么多年——我当初给这个企业投了930万，他到现在为止给我拿回来了6个930万，还留下了超过两个亿的资产，他应该是做得非常好的。我突然说我不信任他，他非常的难受，后来我到他的办公室跟他谈话，最后他接受了我的这个观点：信任是相对的，不信任是绝对的，我们之间必须要建立一种制度。

　　后来他多次在他自己主持的会议上，去向下属灌输这套原则：就是在企业中，员工和员工之间，企业和企业之间，职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系，因为感情关系非常的脆弱。因为一句话，就可能把几十年的朋友给毁了。但是如果他们之间建立起一种技术关系，就会藕断丝连，你打他一拳他都走不了，这才是一个应该建立的东西。

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