七月份某一周的皮尤新闻兴趣指数（Pew Research‘s News Interest Index）显示，媒体报道未能充分满足人们对迈克•杰克逊的去世，以及经济和医疗改革等话题的兴趣。

　　由于媒体对这些事件的报道铺天盖地、长篇累牍，这一发现可真令人大跌眼镜。领导者可以从中得到什么教益呢？那就是，如果你想搞明白员工的所思所想，千万别依赖他人的二手资料，你要亲自去和员工交谈一下，聆听他们的心声。参与竞选的政客们可是这一领域的专家，他们测试市场信息，对选民意愿进行跟踪调查，依据对选民影响力和理解力的评估，他们能够不断调整自己所要传达的信息，从而给选民留下更深的印象。（也许有人会称之为哗众取宠，但也有人认为这就是随机应变）

　　企业领导者大可不必雇用专业的民意测验专家，但是他们必须要对自己传达的信息带来的影响有更清醒的认识。大多数经理都很善于传达信息，而后续的不断重复和强调是一大挑战，是，更大的挑战往往是如何评估信息的效果。这在组织变革之际最为明显。在那种时刻，关于“大变革”的信息已经兴师动众地传送出去，然而，听取意见和评估效果等后续工作相对来说就做得很不够。要解决这个薄弱环节，在你实施下一个交流沟通计划时不妨参考一下以下的建议：

　　进行实地考察。

　　花点时间，到你的团队的工作地点走一走，让你的团队觉得你是触手可及的，是可以加入他们的交谈的。你要对投放新产品、提高服务质量，以及促进效率等话题有所准备，随时应答，并询问这些举措对员工的影响。

　　聆听反馈意见。

　　给员工足够的时间来回答你的问题，并提出一些与他们经验相关的后续问题，这样一来，你得到的回答就有实质性内容，而不会像七年级学生一听到有关学校的问题，就回答你一个笼统的“还好！”如果你听到这样的回答，那就说明你的员工不敢说出诚实的答案。要加强对话，以便鼓励员工们分享更多的信息。

　　报告反馈情况。

　　让你的同事了解你所听到的，以及这意味着什么。比如，如果你发现客户讨厌服务升级，你就应该予以报告。同样，如果员工对某一举措满怀激情，你会大受鼓舞，但务必要不断地获取最新的信息。很多举措都是虎头蛇尾，那是因为缺乏后续支持而夭折。

　　通报修正情况。

　　如果你着手重大变革，甚或细小的变革，也请与他人交流。另外，也要多做后续跟踪来观察效果，这在最初有些反对声音的情况下尤为关键。高级主管的一句“我们听到了你的意见，我们正在努力改变”几乎比任何东西都有力量。只要领导人后续工作到位，这样的话语立马使领导者可信度大增。

　　实施交流审核。

　　企业领导者不必实施民意跟踪调查，但是，围绕员工对企业举措的所思、所感和所为的交流审核（communication audit），却是十分有效的。在网上实施这类审核，速度快而花费少。再次提醒，将审核结果通报全公司，让所有人都掌握最新的信息。

　　在艰难时刻加强新闻覆盖面还有另一个好处：现如今的经济新闻多半都是灰色的，但时不时也会冒出一点亮色，评论家们喜欢称之为“绿芽”（green shoots）。如果这些绿芽和你的业务有关，你务必要把这些好消息和你的团队的工作联系起来。别以为别人都能看得出来，你还是指点一下吧。比如，如果你身处新能源行业，和员工们多谈谈联邦拨款，消费者意识和企业需求上升等话题。

　　领导者的手指不能离开企业的脉搏。很多高管都担心自己因能力不够、资源不足，或者是人手和人才匮乏，不能全面掌握企业情况而影响了企业的发展，而那些时时和员工打成一片的高管们就不太有这方面的忧虑，他们对企业的状况了如指掌，自然就能够更加胸有成竹地引领企业前进。（翻译：余彬）

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