挑战来自于七个方面。

　　首先，总裁最根本的挑战来自于怎样实现企业的长远增长。任何企业家最梦觅以求的事情，就是企业得到长远增长。长远增长是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一个奇迹，是一个偶然。而不长远、短暂的生存，则是必须。企业的增长有一条经验曲线，这个曲线表现为起初的增长是，企业增长经过一段时间的积累后，慢慢地这个曲线会变得高一点。最后，曲线会陡然升起，也就是说，企业内部聚集了足够多的能量和经验以后，这个曲线开始变陡。紧接着就开始出现一些震荡，也即它开始出现忽上忽下地波动。所有的研究证明，在随后的起伏曲线中，一个企业的生命很容易终结，也可能发展成为一个百年企业。所有的百年企业都在波动，只不过波长要长一点，起伏的幅度没有其他企业那么大。

　　第二个挑战：企业发展的方向我们都知道，在监管、法律环境、市场秩序等方面还未达到一个高度之前，多元化企业的影响力要大得多，它像爪鱼一样渗透到经济生活的各个领域，如果企业有足够的组织智商来汇集，理解这些领域里的资讯，其适应性会远远超出专业化生存。有多种证据，中国企业目前面临的商业环境和政治环境更支持多元化发展。东方集团的张宏伟认为，中国的政策每年都会发生一些波动。这就会震荡式地使一些产业的原有周期发生跳跃，产生一些突如其来的新商业机会。而企业家的主要任务，就是抓住这样的商业机会，使它变成现实的商机。

　　第三个挑战：如何建立竞争优势。短期的竞争优势，是由企业发起的一连串相关或不相关的活动，而这一连串的活动，构成了企业在一个较长时间的竞争优势。这些活动是如何被企业战略采纳并组合实施的，无疑是现代商务活动中最令人吃惊和迷惑的部分。

　　第四个挑战：如何培育新的市场和客户。创业是一个创造性赌博的过程，很难说谁会做得更好，也没有章法可循。但有一个永恒不变的基本原理p是一个企业家和看不见的市场、未来的人性，未来的商业行为较劲的过程。在原先根本不存在的市场上面，英特尔打出品牌，事实是没有意义的，但是英特尔使它变得有意义，变成了对民众和普通消费者的一种诉求。本来原料对终端消费者的决策并没有重大影响。杜邦将一个纤维的原料，塑造成一个品牌莱卡，变成一个重要的商品。

　　第五个挑战：如何评估市场的最佳机会。在市场里面，永远有两个趋势存在。一个是先发优势。先发优势认为，企业首先进入某一个市场中就会获得某种优势，进而就会先入为主，霸占住这个市场，后来者永远难以撼动它的地位。另一种与此相反，认为企业后来进入比较好。因为这样就会儿得所谓的后发优势。然而不管是先发优势，还是后发优势，都有一个重要的命题。那就是先进入者会付出非常大的消费者教育成本，但是会在消费者心目中留下难以磨灭的印记。后发优势尽管会处在比较被动的地位，但是可以得用前人的失败与成功之处，进而整合他们的市场行为，得到高出一筹的谋划。另外一个不可忽视的命题是，市场是没有最佳机会的。先冲进去和后冲进去，都是可行的。只有发现了最佳切入点，才可以使企业的成长成本变化，才可以使企业内部的波动维持在低水平。尽管在很大意义上，面对未来的成长和不确定性的时候，企业的经营会变得多少像一些试错行为。怎样在这样的环境下识别最佳的市场机会也许正是企业家面对的非常困难，但又必须下定决心解决的挑战。

　　第六个挑战：确定企业内部和外部的最佳实践。怎样把一些最佳的管理实践应用到整个企业里面，使企业管理呈现出全新的面貌，也是挑战之一。根本意义上讲，企业内部并不存在最佳的做法，只存在最适当的做法。此外，总裁还要思考这样一些最佳的管理实践，是否存在管理上的象征意义。比如更加开放，更加容易错误，更加融合不同思维的员工等。

　　第七个挑战：如何在既定市场中胜出。在这样一个挑战面前，更多的企业家选择了逃避，选择了去做更新的市场，选择去做更新的产品，选择去走一条多角度发展的路，而不是把现有的市场做好，在现有的市场胜出。想从现有市场胜出的话，总裁面临的现实问题是“你的企业执行能力强吗？企业能把你的一些想法，一些设想，一些方案执行出来吗？并且可以从执行中获得现金吗？另外，你的企业可以把既定目标和计划实施出来的同时，能培养内部更好的人力资源，内部制度的执行能力和内部资源吗？”如果答案是肯定的了，那么总裁就有把握，在既定市场胜出就是肯定的了。

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