在电力体制改革、市场竞争日益加剧的情况下，核电企业的持续发展离不开高素质的管理人才。中层管理者既作为执行者又作为领导者，他们对企业的发展起着重要的作用。所以，要为企业中层管理岗位选拔出合适且优秀的人才。鉴于中层管理者的重要性与目前电力企业中层管理人才选拔存在的问题，本文提出了对中层管理人才采用对内公开的选拔方式。

　　在电力体制改革的大环境下，核电企业的经营环境发生了深刻的变化，核电企业要想在市场竞争中取胜，必须保证持续地获得竞争优势，这竞争优势最终来源于企业中的人力资源。而拥有高素质、高能力的管理人才作为核心人力资源，他们把握着企业的战略发展方向，掌握着核心资源，他们是企业战略落实、核心竞争力增强的保障。既为领导者又为执行者的中层管理者更是在企业的发展过程中起着重要的作用。因此，为企业的中层管理岗位选拔出优秀的人才，对企业的发展至关重要。

　　电力企业中层管理人才选拔的现状及存在的问题

　　目前，电力企业中层管理人才的选拔主要是实行举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现。以过去预测将来的选拔方式和方法存在着一些问题，集中表现在以下方面：

　　1、操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个的选拔过程只对上公开、对下保密。

　　本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|23 2、通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。

　　3、选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。

　　4、缺乏科学的评价手段。目前，企业中选拔中层管理人才最常用的测试手段是笔试和面试。如果笔试的题目设计不合理，容易产生“高分低能”的现象。面试是一个很好的测试手段，可从目前的应用来看，一般采用述职方式，没有采用更多的方法来考察候选人的能力和水平。

　　鉴于中层管理人才的重要性与目前电力企业中层管理人才选拔存在的问题，本文提出对中层管理人才采用对内公开的选拔方式。

　　核电企业中层管理人才的对内公开选拔

　　核电企业中层管理人才的对内公开选拔是指在电力企业内部采用信息公开、程序公正、民主参与、群众监督的方式来选拔中层管理人才，从而保证选拔工作的公平合理和选拔结果的准确有效。

　　（一）对内公开选拔中层管理人才的意义：

　　对内公开选拔中层管理人才，实际上是内部提升和公开选拔的有机结合，因而继承了内部提升和竞争择优的优势，对电力企业准确选拔人才具有较为积极的意义。

　　1、有效地引入竞争机制。优胜劣汰的法则运用到企业选拔人才上，才能为企业选出合适的人才。

　　2、拓宽用人范围。符合报名资格条件的员工，均可参加考试，接受企业的挑选，从而使更多的人才有机会进入选拔的范围。

　　3、有利于遏制腐败现象。在选拔过程中，选拔名额、职位、报名条件、选拔程序、工作进展和任用结果一律向全体员工公开，能避免暗箱操作。

　　4、有利于企业人才队伍建设。公开选拔管理人才，给员工带来了希望，让真正有潜力的员工看到企业内部顺畅、公平的升迁渠道，提高员工的忠诚度。

　　（二）对内公开选拔中层管理人才的程序对内公开选拔中层管理人才的大致流程如图1：

　　图1 中层管理人才对内公开选拔流程

　　1、制定并公布实施方案

　　选拔方案的制定是整个选拔过程顺利实施的保障，方案的制定由企业人力资源部门牵头负责。其内容主要包括：拟任职位、报名条件、选拔的时间、地点及方式等。其中比较重要的两部分内容是拟任职位的任职资格说明和岗位选拔性素质模型。

　　任职资格要求是对任职人员的标准进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征等内容。以技术部主任这个中级管理岗位为例，其任职资格要求如表1：

　　表1：技术部主任任职资格要求

　　准入学历 大学本科及以上

　　专业要求 核电系统专业或相关专业

　　知识要求 核电系统专业基础理论知识、技经管理知识

　　经验要求 从事电力系统技术管理工作5年以上

　　基本技能要求 能够熟练使用计算机和办公软件。

　　关键能力素质要求 计划组织能力、协调沟通能力、分析判断能力、理解执行能力、语言表达与书写能力

　　任职资格要求中的准入学历、专业要求等外在标准是要求参与者必须具备的门槛标准。如果想要了解候选者素质状况，还有赖于岗位素质模型的建立。对素质测评可采用笔试和面试方式，每项素质是一个测评指标，请专家对每一个测评指标进行测评要素规定、素质释义、素质等级定义等，设计出一系列问题，制定评分标准及等级评分表。仍以技术部主任为例，其选拔性素质模型如表2

　　表2：技术部主任的选拔性素质测评模型

　　素质名称 测评要素 测评权重

　　分析判断能力 系统思维、概括力、判断能力 15%

　　计划组织能力 计划能力、组织能力、规划能力 25%

　　协调沟通能力 沟通协作、团队精神、激励下属、培养与指导他人 25%

　　理解执行能力 战略思考能力、领导能力、展示能力 20%

　　语言表达与书写能力 语言表达能力、书写能力 15%

　　任职资格要求为资格审查提供了依据，岗位选拔性素质模型则为测评候选者具备胜任管理岗位或更高一层管理岗位的素质和能力提供了标准。

　　2、报名与资格审查

　　在选拔方案公布后，员工可以根据自身的情况报名成为初步候选人。采取自愿报名的方式，鼓励员工积极参与，可以满足员工职业生涯发展的需要。

　　资格审查主要是对报名者进行外在标准（如学历、专业等）的审核。通过资格审查的人选才有机会进入到下一步的测试中。

　　3、进行测试

　　对通过资格审查的候选人进行测试，目的是选拔出优秀且适合的人选。

　　采用面试来测试的关键是对问题的设置要能反映出拟任职位所需要的素质。此外，对面试官的要求也比较高，要能从被测者的表现中发现其具备的素质和能力。面试官一般由企业内部高层领导、了解拟任职位的人员组成，必要时可以请专家参与。

　　4、民主测评和组织考察

　　通过测试，得出并公布测评结果。对较为合适的人选进行民主测评和组织考察，其目的是全方位衡量候选人，选拔出最为合适的人选。

　　5、组织讨论决定

　　根据测试、民主测评和组织考察的结果，讨论确定最终人选。

　　6、任前公示

　　公示的目的是让群众监督，为企业把好选人用人关。

　　7、上任

　　公示无异议的人选走上新的岗位。

　　（三）应注意的问题

　　1、委任和对内公开选拔各有利弊，在实际的运用中要在哪些岗位适合公开选拔，哪些适合委任中做好平衡。

　　2、任职资格要求的内容要合理。要结合企业人才状况和岗位的职责制定。如果条件定的不合适可能会将有潜力的员工拒之门外。

　　3、岗位胜任素质模型的建立比较费时、费力。企业应该选择在生产经营价值链中的关键岗位进行，聘请专家制定实施方案。

　　4、从实用和经济的角度考虑，企业应更多的选择相对较成熟的测评软件。如确实有必要，可以邀请专家的介入。

　　5、要充分运用测评的结果，一般公开选拔的周期较长，不易频繁的进行，因此，对每次选拔中测评的结果要充分运用到员工的培训、职业生涯管理上。

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