对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。

　　在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。

　　其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：

　　第一，管理的对象应该是“关系”，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。

　　第二，管理维度应该是“五维”，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

　　因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

　　但是经理人，又该如何做到这点呢？

　　经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？

　　由世界级管理大师肯。布兰佳博士和斯宾赛。约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。

　　《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。

　　这就是“一分钟经理人”的管理“三板斧”。

　　这就是可以让经理人的工作和生活更轻松、更高效的管理精髓。

　　然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。

　　当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。

　　而《一分钟经理人》则告诉我们的企业经理人，在设定目标时，必须本着实事求是的原则，用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上；同时，必须就你的目标与所有参与人达成一致意见，并让他们都明确地知道目标是什么，深深地留在每个人的脑海里；在执行目标的过程中，明确好的工作表现是怎样的，让每个参与人适时地来的时间来审视自己的表现，看看自己的行为是否与目标一致；作为经理人，在指导目标实现的过程中，需要通过发现了人们做对了什么帮助他们充分发挥潜力。

　　这样地话，企业的目标，团队的目标，就不仅仅是某一个经理人的目标，而是成为大家的目标，成为大家共同制定并认为通过大家的努力能够完成的目标。在完成目标的过程中，大家相互帮助互相鼓励。最后，企业或团队的每一个成员会为企业或团队的目标胜利或超额完成而找到了自己的价值体现；企业或团队的每一个成员也在实现目标和相互合作的过程中，得到了历炼和成长，在奉献企业或团队的同时更好地成长和成就自己。

　　这就是目标的力量。

　　制定好目标，关键就是执行。

　　有人说，中国的企业，既不缺英明的决策，也不缺有效的目标，最缺的是管理的执行力。

　　但是执行力，不是天上掉下来的，也不是地上冒出来的。

　　它源于“上”，发于“下”，成于“中”。

　　也就是说，决定和影响企业或团队执行力，不全是执行者的责任，在某种程度上，决策者和管理者才是影响执行力的两个最基本因素。错误的决策，如何有效地执行？无效的目标，如何有效地执行？因此，我们说，“正确地做事”，是建立在“做正确的事”的基础上的，也许在某种程度上，过程比结果更重要。

　　看看我们经理人一天的工作日程，就知道了他们每天在忙什么？在关注什么？他们关注结果胜过过程一百倍，他们关注上司多过关注下属一千倍。要说，关注下属，也就是在两种情况下，他们才会关注下属，一种是催着下属完成任务的时候，另一种是下属没有完成任务时大骂特骂的时候。

　　因此，我们说，一个只会关注结果不会关注过程的经理人不是好的经理人，一个只会批评而不会称赞的经理人，同样也不是一个合格而优秀的经理人。

　　在关注管理的过程中，我们的经理人对称赞和批评的运用，往往自觉不自觉地走两个极端：要么是“吝啬表扬”或“称赞过度”，要么是“秋后算帐”或“人格否定”。

　　在表扬上，一种倾向是对下属做对了什么或做好什么，不是不给予表扬和称赞，就是不给予及时的表扬和称赞，第一种情况会让下属们看不到前进的动力，给下属的感觉是“热情贴了冷屁股”，第二种情况会让下属们看不到前进的标准，让下属们的“热情的沙漠变成了冷寞的岩石”。最终的结果，都会让下属们感觉前进受挫，而只会停下来观望；而如果观望也未果，只会选择离去或继续观望。

　　另一种倾向就是不是依据下属的行为标准和工作作为来进行表扬和称赞，往往是根据经理人的个人好恶和下属的表面功夫来进行表扬和称赞，这样做的结果就会让在企业或团队里形成一种非常不好的氛围和文化：唯上司是瞻，而不是唯业绩论；唯溜须拍马是瞻，而不是埋头做事论。

　　在表扬和称赞这点上，《一分钟经理》则告诉我们，作为职业经理人，在设定一分钟称赞时，要预先告诉人们会让他们知道你对其工作业绩的评价；一旦发现有谁做对了或做好了事情，及时对他们进行称赞，并告诉他们对在哪里——要说得非常具体；同时，告诉他们这件事情做对之后，让你感觉到多么地高兴，对组织和其它同事有多么大的帮助；并适当停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心；同时，你还要鼓励他们以后继续这样做；最后，跟他们握手，或用其它举动向他们表明你会支持他们在组织中获得成功。

　　这样的表扬和称赞，才会让下属们像猛牛一样像上了发条的钟一样，永不停歇地为客观为工作的同时，实现主观为自己。

　　事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。

　　实际上，反馈是成功的前奏。

　　但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常在反馈结果时却不是本着“惩前毖后治病救人”的态度和原则，而是忘掉了反馈的初衷，却制定另一套对不良的改善和和优秀的彰扬没有任何促进作用的游戏规则。

　　这就是经理人在批评上陷入了“秋后算帐”和“人格否定”的误区。

　　在第一种情况下，我们的职业经理人不是一看到下属做错事就进行及时信息反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存起来，攒到一起。然后跟他们“秋后算帐”。也就是说，他们在人们犯错误的时候缄口不言，而要一直等到评估工作表现或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿把新帐旧帐全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期几个月或者更长时间做错的各种事情。最后的结果，是经理人和下属都不欢而散，他们要么相互抱怨指责对方的不是，要么是一言不发地在心里怨恨对方，受批评的人也没有从内心里认为自己做错了什么。

　　这种“放任——打击”的批评式管理方式只会让事情越来越糟。

　　在第二种情况下，经理人则是在进行批评的时候，往往会把矛头指向对方自身，“你怎么这么笨！”“你的脑子呢？”“你白活了，这么简单的事情都干不好？”等等都是这种批评导向下的产物。在批评他们的行为的同时，也进行了人身攻击，也贬低了他们个人所具有的价值，也伤及了他们的自尊和自信，把批评进行上纲上线，上升到“人格否定”的高度，把“对事”上升到了“对人”，而忘记了批评的初衷：消除错误的行为，保留住有价值的人。

　　因此，针对如何展有效的批评，《一分钟经理人》提醒我们，进行一分钟批评时，必须提前告诉人们将对他们的工作将会作出明确的评价。在实施批评时，必须在事情发生后立刻对他们进行批评，具体地告诉他们错在哪里？告诉他们这件事情带给你怎么样的感受带给组织怎么的麻烦——而且要说得非常明确；同时，在批评的时候，沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。最后，批评结束后，要记住与他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们的一边，提醒他们你对他们有多么 器重，同时，再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人， 只是在这件事情上做得不好。批评过后，这件事就过去了。以后不有轻易再提起。

　　这就是有效的一分钟批评。

　　一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，正好形成经理人管理的一个闭合循环。正所谓，目标引发行为，结果巩固行为，行为达成目标。这就是管理。这就是管理的真义。

　　在《一分钟经理人》中，一个优秀高效的一分钟经理人，就是一个善于设定一分钟目标、精于一分钟称赞、工于一分钟批评的高手。这就是有效而优秀管理者的“三板斧”。它不妨可成为我们每一个想在工作、生活和学习中有所作为的个体所尊崇的有效、简单而高效的为人处事准则。

　　但是，作者所倡导的这种管理境界也有其局限性。一分钟经理人的舞台和平台是建立在有效的公司治理结构和完善的组织架构的前提和基础上的，离开了这些必要和充分条件，离开了这些，一分钟经理人就只能是“捆着手脚戴着镣铐起舞”！也许，对于那些即将饿死的“人”和“组织”来说，活下去就是最大的理想和动力。

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