领导者在什么情况下变得更成功？这个问题已经形成了共识：一定离不开大环境！比如计划经济时代的中国企业领导者如果没有跟政府打交道的高超的能力，是不太可能成功的。今天，国内企业已经从高度管制的计划经济向市场竞争初期转变，一些行业已经成为高度成熟的竞争市场，人才竞争也越来越剧烈，对领导力的挑战越来越多样化。如何培养团队精神？怎样吸引高端客户和顶尖人才？怎样不断改进公司的文化？一般情况下，管理人员均认为这些都是领导的责任，其实不然，人力资源在这方面也负有很大责任。

    国内企业所处的行业、竞争态势正在发生变化，组织架构、流程、岗位相应做出了改变，对领导者和管理者的要求亦发生了变化，岗位的要求和对人的要求是交织在一起的，是一个非常重要的互动过程。如果企业不能很好地把握这一过程，是不可能在竞争中获胜的。人力资源必须恰当地解决好岗位与人的匹配问题。首先要明确岗位对人有哪些要求，发生了怎样的变化，HR必须时刻关注这些变化。特别是管理和领导岗位，在不同的形式、不同的功能领域对人的素质要求是不一样的。

    我们都知道，卓越的企业领导人不是单纯靠培养造就的，但每一个岗位都有对素质的详细要求，角色的战略和内容也在不断地增加。领导的主要工作是通过调动、协调资源实现企业的发展目标，但他又往往不是自己去完成目标，而是通过影响他人完成目标。这实质就是对领导的要求：管理的复杂度高、人际关系技巧要求高等。

    在培养领导人的时候，素质的要求会发生什么变化？非常重要的一点是组织是否深刻理解管理与领导者成功的DNA，组织是不是采用这些DNA去招聘、选拔和培养，HR又是如何利用这些DNA帮肋和提高领导的成功率。实际上这也是目前大多数企业培养领导人时容易陷入的误区。Hay的研究结论是，凡是管理岗位通常都可以从解决问题的百分比作为人才任职的基础。

    在培养领导者的时候，如果不对其岗位做一个详细的界定与要求，不进行深入仔细的思考是不可能做好的。领导需要跟内部伙伴建立并保持良好关系，确保以整合的方式来实现共同的目标，还需要主动诊治环境，发现政策流程上的改进机会，评估现行制度是否适应业务需要，需要对业务进行广泛评估，因此，对领导人一定不能脱离大的岗位要求，否则是很难铸就出一个合适的领导人的。

    具有前瞻性思维也是领导或高层管理岗位必须考虑的问题，此外，还要给领导与管理人才一个时间跨度，如超过三年的时间。对任何一个领导与管理人才，都需要较长期的考查记录，这段时间的每个季度要加以回顾，评估高管人员是否听从领导意见，战略思维、个人威信是否足以成为战略伙伴等。如人力资源总监的职位，要求关注整个人力资源的范围，有高度的影响力影响周围的人，需要处理不同部门间的冲突。

    总之，一个良好的环境对管理与领导人才的成长是非常重要的，而这方面，HR大有可为。

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