领导的定义及其发展要素

   领导力是一个很难界定的概念。在网页上，可以查到领导力的几百个定义，很多领导者、研究者和编辑对领导力都进行过不同角度的讨论与界定。如果理解了摘要，就了解了领导力最基础的部分。如果认真研读摘要，也就深入理解了领导力最核心的部分，可以应付工作之需。但如果要做更为详细的界定，比如说企业里的领导力，你必须对领导力的核心部分做比较长时间的解读。实际上，领导力是非常宽泛的，仅仅理解其普通的层面远远不够。

   领导与管理的差别在于，管理是不讲求变动的，而领导的定义包括变化，领导力在某种程度上意味着变化。管理人员重视程序与流程，希望所有的事情都按部就班照流程走，也就是说，管理人员期待的是组织化与系统化，使工作有条不紊地进行，并认为这对组织来说非常关键。不仅企业，所有的组织都需要这二者。组织需要领导，也需要有好的管理。但领导并不总是期待变化的，领导一般都具有创造性，在员工的技巧与组织的需求之间寻找结合点，即我们常说的工作指导与构建愿景。

   领导并不是高等院校或教育程序能培养出来的，这一点已经成为社会的共识。企业管理教育可以帮助领导力的发展，但决不能形成领导力。领导的形成与其生活历程、家庭环境和基本的人格有关。你根本无法预知你以后是从事普通的工作还是作为一个领导层，教育只是其中的一个部分而已，但也不仅仅是唯一的。你的职业通道，如何规划职业生涯、发展领导力，都是很重要的。此外，处理好与你的同事、老板、下属、客户的关系也是学习的一个重要内容。最后，领导力的体验是自己才会有的，他们都会把握每一个向领导学习的机会，但并不仅仅意味着体验就是第一位的，你也可能被领导，从你的领导那里学习，领导的最大特点就是始终如一地学习、评估、倾听与创新。

   一些伟大的领导者从一个企业跳向另一个企业失败的故事告诉我们，并不是所有的技巧都可以转换，也不是所有的工作技术都能成功嫁接，尤其是领导力。领导力始终在变化，每一个机会都是新的、前所未曾经历的。可预见的个人能力、创造性并不仅仅因为其曾经有过辉煌的过去就能证明他仍然将会是一个不错的领导。这里涉及EQ这个概念，IQ是能力的基本衡量指标，EQ是对能力的检验。准确地说，EQ是指了解自我、控制自己、了解他人、和他人沟通并获取所需信息的能力。也就是说，EQ指的是对领导力非常重要的社会技巧。在领导力的研究中，成功的领导者是其智商与社会技巧的完美结合。不少人在学校是非常聪明的，在组织里做事并不好，这些都可以用其在高校的时候EQ的发展欠缺来解释。培养EQ只是让人理解怎样工作，运用EQ了解与你有关的客户、下属、同事及你的上司。

   领导力与变革

   促使变革的力量包括竞争、经济和政治、全球、人口和社会、伦理和法律、科技等方面的因素。变革是这些要素发生作用的结果，因此，变革往往是比较困难、不太能自然发生。在现实生活中，雇员并不喜欢变革，变革是一项最难实施的工作。原因很简单，员工的习惯是不易打破的，而且变革会威胁人们既有的关系等。要让雇员支持变革，必须让他们知道变革的原因与动力！尽管竞争压力要求变革，只有这种压力较为强大时，变革才会发生。IBM是世界上众所周知的官僚导向的企业之一，产品销售具有优势，但当IBM开始失去产品优势、海外市场受阻、竞争加剧时，企业很难发生变革，就像巨型战舰转弯一样心有余力不足。来自个人与组织的障碍如下表所示：

   个人障碍        组织障碍
   经济上的不安全感        结构的惯性
   对未知的恐惧        工作组的惯性
   对人际关系的威胁        对权力平衡的威胁
   习惯                 以前不成功的变革
   政治/权力斗争        预期会失去地位
   误会/缺少信任        同事的压力

   对领导者来说，一般情况下有三个变革战略，一是压力变革。此时，一些有说服力的理由、理性的说服技巧是不可或缺的。领导者可以说的确应该变革，但不是必须，而是应该。形式是领导者授权，而不是领导者强迫，当实施变革时继续授权。二是争论式变革。这一变革来自于组织内部，组织采取引人注目的争论，领导者引导争论的结论是组织需要变革。这样，领导是在分享其他决策者的决策。不过辩论要求广泛的参与和坦率的发言，而且需要一定的时间。三是变革组织的内部开始的渐进式变革。领导通过授权使变革的因素内在化，减少一些抱怨与批评。当然，作为领导者一定要明白，变革的过程中应联合更多的中层经理而不是压制他们，授权就是一个非常有效的办法。

   授权是领导支持下属、同事运用更多资源的过程，也是变革的一种技巧。一般说来，领导者授权他人包括三个方面的内容，即提供资源、提高技能和褒奖成绩，尤其是激励必须提出来，否则会打击变革者的士气。授权他人还包括提供一个有意义的工作内容。当领导者发起变革时，如果减轻员工对工作的热情，变革肯定会失败。此外，领导者还必须为员工提供一个清晰的、有吸引力的方向，对承担责任者提供回报和实现信息分享。任何一个领导者都希望变革的所有阶段能得到充分的信息支持，这对变革的决策过程非常重要。最后一个关键因素就是提供具体的资源。

   John Katter提出的成功的大规模变革模型有以下八个步骤：

   1.提高紧迫感

   2.构建指导团队

   3.正确地设置愿景

   4.大量进行沟通

   5.授权行动

   6.创造短期的成功

   7.不要放松

   8.让变革根深蒂顾

   John Katter提出的这一模型易于理解，且具有相当的合理性，对指导组织变革非常有意义。一般情况下，很多组织并不喜欢变革，他们认为没有必要。组织的领导可以创建一个变革的需求，用这个需求促进内部发起的变革。领导如果能改变组织内的员工，激起他们对处理问题的新方式的热情，对组织变革会产生很大的促进作用。要引起重视的是，在变革中，领导一定要重视中层管理人员的作用，在变革中不能缺乏他们的参与。常犯的错误是忽视他们的建议。在组织内可能会有一些拥有较强资源的人抵制变革，这种抵制有时还可能是引人注目的，如果领导竭力忽视这一抵制，就可能造成变革无法深入，最后引致严重的后果。此外，一个准确的愿景非常重要，组织在确定愿景方面往往要花费几年时间，但有利于激发变革。信息分享对变革的所有阶段都是极其重要的。当组织实施变革采取授权时，透明度可提高员工忠诚。领导者要适时注意员工的变化及应得的报酬，及时给予短期的激励。

   管理、控制变革是一个令人非常疲惫的过程！一旦调动起员工的激情，就不能中止，如果中止的话，变革会停滞不前甚至返回老路。

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