“共好”，是中文“一起工作”的意思，指的是人人以正确的方式做正确的事情，而且得到正确的报酬。

    泰勒式科学管理的做法，对于企业的经营影响甚为深远。科学管理的理论令人诟病的地方，似乎是过于偏向技术面的探讨，事实上，由字形上来看，“企”者无人则为止，就可知道员工在公司的重要性。现在人们又将管理的重心再次转回到员工的身上，主要讨论如何在组织内创造热情洋溢而且有高绩效生产力的员工。

    要激发企业中每一个人的动机和团队精神，这一切背后力量的源泉乃是来自人性中的尊严和自尊心，而非传统上将人当作机器任意摆布或像奴隶一样作贱、使唤。因此，如果企业要推行“共好”，就要学习“松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天赋”。

    有这样一个运营状况糟糕、即将被关闭的工厂，就算不是天才也看得出来，此地生产力为何如此低落：公司对待堆在院子里的原始材料都比对待员工好。

    而在这个工厂中，有一个地方却相当引人注目：拥有150名员工的成品部门。虽然该工厂问题重重，但这个部门却是工作效率最高的。

    这个部门确实和工厂里其它部门不太一样，室内一尘不染，员工(他们在该部门中被称为队员)个个穿着鲜亮、干净的制服，工作流程也极为利落有序。墙上除了“共好”标语外，还有各式各样的图表、表格、记录板，以各种不同的方式显示工作进度。

    不过其中最引人注意的，还是那团工作气氛，每个人都显得很愉快，笼罩着工厂其它部门的那种阴郁，可以说真实存在、显而易见，但是此地的乐观向上也同样真实。

    为什么这个成品部门在整个工厂的一片混乱中，却能像时钟一样定时运转？该部门的负责人回答：“共好，我们每个人都讲究共好。而这一切都始于松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋这些大自然中蕴含的智慧和哲理。”

    于是，新任的总经理在厂内全面推行成品部的“共好”，奇迹也随之发生了——

    第一步 总经理的职责就是要告诉大家，该工厂怎样让世界变得更美好。起初他们当然无法全盘接受，但是他们会听。

    总经理先请各部门经理开会，希望他们集中思考三个问题：我们为什么在这里？我们的目标何在？有哪些价值观可以引导我们？

    一旦他们了解到，他们的总经理是真的想和大家一起讨论、制定共同的目标，他们的心门终于逐渐开启。

    有趣的是，他们开始参与制定目标的工作后，对总经理鼓吹的内容──他们的工作可以让世界变得更美好——他们也变得比较能够接受，他们开始相信自己很重要。

    第二步 总经理领悟到，员工之所以痛苦不堪，完全是因为在其手下工作困难重重，而整座工厂的工作环境又低劣不已，除非其能有所改变，否则这一切永远也不会改变。

    于是，总经理开始培养对部门经理真正的敬重，其实只要有机会表现，他们也都是聪明、能干的员工。最神奇的是，当总经理对待他们的态度转变以后，他们也以同样的善意响应，二者开始真正合作无间。

    第三步 野雁的天赋可以为松鼠的精神与海狸的方式点燃热情的火花。所以每天早上总经理与部门经理们都会先碰个头，确定一下当天工作的内容，然后每个人都伸出手来，叠在一起，来个胜利的欢呼。

    这个即将“死掉”的工厂花了整整三年的时间，达成了真正的“共好”，重新获得了新生。

“共好”的故事

    据说美洲印地安人的祖先来自中国，他们在克服生存困境、师法自然的经历中形成了叫“Gung Ho”的生活理念。

    “Gung Ho”可能来源于广东话或福建话，大意是彼此承诺与共识的达成，类似“共好”的意思。

    “共好”的故事指的是“松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋”。

    松鼠在冬天即将来临的季节，总会不断将松子运到可靠的地方埋起来，因为他们知道，不努力工作，不把食物储藏起来，就过不了冬天。而正因为松子埋在土地中，新的松树生根发芽了，又会长成茂密的森林。理解工作的重要、工作的价值，让自己的生命、生存的世界变得更加美丽，这就是“松鼠的精神”。
海狸在潮水到来之前，会不停地在水流湍急的地方修补水坝，为的就是保护家园。它并不需要什么人在背后发号施令，工作的内容完全出自自己的意志。团队每一位成员都知道掌控达成目标的过程，彼此尊重，不扯后腿，每个人都发挥自己的最佳判断力，共同完成集体的任务，这便是“海狸的方式”。
野雁在飞行时总是排成一个大大的人字型，人字的顶端有一只野雁领飞，所有的野雁都在不断地鸣叫鼓励。当领飞的野雁疲劳时，另一只野雁会来替它领飞，如此周而复始。互相鼓励、彼此协作，这就是“野雁的天赋”。

个人的成功取决于他的态度。
    同样，团队的成功取决于它的态度、精神，这就是“共好”的精神。

松鼠的精神——有价值的工作

1. 明白我们让世界变得更好

    用崭新的眼光看待工作，了解工作是何等重要、何等触动人心——从不得不工作到求之不得地想工作的转变。
看到工作如何对他人产生益处，而非只看到个别的步骤。

2. 每个人都朝共同的目标前进

    共同目标是征求员工意见而来；凡事以员工为优先，才能让员工支持共同目标；不可以为在某些会议上宣布了什么目标就算有了共同目标。
主管订立基本目标，其余目标则由队员去订立。
目标就像我们所在地与未来理想境地之间的一枝枝标杆，可以集中我们的注意力，刺激进取心。

3. 一切计划、决定与行动，都应以价值观为依归

    目标属于未来，价值观却是当前的课题；目标只要订立即可，价值观却必须透过生活体现；目标会改变，价值观却是可以倚赖的磐石；目标给人启动的动力，价值观却可以让动力持久。
价值观唯有透过个人行为、透过个人坚持他人采取某些行为的方式体现，才算真正的价值观。
在达成“共好”的组织里，价值观统摄一切。

价值的重要
    如果你希望大家能“共好”，能以松鼠的精神投入工作，那就要先让每个人都了解，自己的工作为什么重要，为什么他们的工作可以让世界变得更好。
价值不是比重要还更重要，它只是比重要涵盖的范围更广，在这里要学的东西有几点：第一，必须认清工作的重要性；第二，工作必须能指向一个明确、共同的目标；第三，所有的计划、决定与行动，都必须以价值为依归。
一旦人们能了解自己扮演的角色，就会发现自己的工作有其正当性，这正是促进“共好”的必要条件。

工作无贵贱
    几乎所有工作都有社会价值，不管是清水沟的、接电话的、设计高尔夫球的或制造铁丝的人都一样，一旦人们开始看清自己工作的本质，就会出现神奇的改变。

    例如在大学的自助餐厅洗盘子——这实在是再重要不过的工作了，只要一叠不干净、沾染了细菌的盘子，就可能害死一整班的学生。要从对全人类造成的冲击来看，不要只看零星的工作本身，能协助缔造卫生的饮食环境、干净的餐盘、安全的进食场所——这是人类整体文明赖以维系的基础。
深入了解自己的工作在广大宇宙中占有怎样的一席之地，等这份自信确立了，“共好”的开端也就奠定了基础。

目标与价值不同

    制定目标和了解工作的真义变成双人脚踏车的前后踏板，一步一步彼此带动着前进。

    目标就像目前我们所在地与未来理想境地之间的一枝枝标杆，可以有效集中我们的注意力，刺激生产。

    在工厂内推动“共好”时，需要有两种形式的目标：第一是最终目标，说明我们最终想达成的目标何在。第二是价值目标，描述我们想对自己的员工、顾客、供货商、甚至整个社区的生活造成怎样的冲击与影响。

    目标可以推动人们向前，但是价值才能让努力持久。目标可以折衷、可以协调，有时抵达目的地最快的路径并不是直线，但是价值观只有直线，领导者必须坚持每个人都遵循这些直线。

价值观需要考验
    一旦你决心拥护某一项价值观，就不能只因为中间有什么不便，就轻易将之抛诸脑后。
价值观必须历经时间与不利情势的双重考验，要等企业连续三四年秉持一贯的价值观后、获利都加倍后，那才叫真正的价值观，否则在那之前，都只是一些不错的想法罢了。

海狸的方式——掌控达成目标的过程

1. 界限明确的球场

    用目标与价值观界定比赛的场地与规则，只要队员遵守比赛规则，就可以在场地内来去自如。

    主管决定谁打哪个位置，然后就必须退出球场，让球员自己去打球。
唯有确定自己的职权范围，才能有充分掌控工作内容的自由。

2. 尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想
    除非组织里其他的人全都支持你，不扯你后腿或暗中破坏你的工作，你才能真正掌控一切。

    经营管理的最高指导原则：尊重员工个人的价值。

    资讯是权力的守门员，每个人都应能充分掌握所有资讯；主管应乐意放弃争了一辈子争来的权柄；要做个好上司，不颐指气使，不是件容易的事。
3. 培养工作能力，迎接新挑战

    目标的制定应在员工的能力能达到的范围内。

    “共好”需要员工多尽一份力；需要有员工必须拼尽全力才能完成的工作，并给予员工学习发展、积极闯荡新领域的空间。

自主的重要

    确定主要的目标和价值观，就像是画好球赛的场地，定好了游戏规则。你决定谁打哪个位置，然后你就必须退出球场，让球员自己去打球。

    如果你希望手下的人能掌控工作内容，你就该放手让他们自由去发挥，而唯有清楚知道自己掌握的范围到哪里，这种自由才可能出现；当然有了个人可以自由挥洒、不致逾越本分的空间后，还要确切明白，上司不会中途无故闯入、插手接管，这种自由才是真正的自由。

    唯有尊重员工个人的价值，才能让员工真正掌控工作；整个组织应该要能尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想。

容忍与自主

    如果主管心胸狭窄、没有容人的雅量，凡事都坚持员工按照自己的方式行事，那不但员工的自尊心会受到伤害，“共好”的精神也会因此迅速分崩离析。
一个人要有高度的自尊，才能担任上司，却不颐指气使、处处干涉。

由狭隘到宽广

    有些人眼光很狭隘，一辈子都以为可以吃的“派”只有眼前这一块，于是一坐下来就开始吵架，争着谁该分哪一块派，担心别人分到的比较大；他们喜欢有边界和围墙来保护自己的领土。

    眼界宽广的人则认为可以吃的“派”很多，多到根本吃不下，他们的“派”可以无限扩大，不管家里谁来分，他们都可以放心让他去分，不会有意见；而能达成“共好”的，必定是眼界宽广之人。

分享成功

    企业应不断把正面、快乐的消息公布出来，为产品欢呼还只是其中的一部分，最棒的还是为人欢呼。随时都可以搞各种竞赛，每个月都可颁发好几项奖，碰上有人生日，买来蛋糕，在休息时间唱生日快乐歌……这些做法有点老套，但员工真的会很喜欢。在这样的公司，员工会求之不得地想工作。
成功完全系于一个人的态度、能量、平衡以及与他人的关联，只要你得尝个中滋味，就会开始将之四处散布，与人分享；成功就像爱一样，给的越多，得到的越多。

野雁的天赋——互相鼓舞

1. 无论表态式或意识形态式的鼓励喝彩，都必须符合真正（TRUE）的原则

    鼓励喝彩是对对方本身，及对他工作的一种肯定。

    告诉别人他的工作表现有多杰出，这是表态式的鼓励喝彩；意识形态式的鼓励喝彩指的是站到一边，让队员自己去进行一项巧妙、复杂，却又十分重要的计划，不加以操控，甚至不在一旁出主意。

    鼓励赞美应是及时的、有回应的、无条件的和热情的。
2. 得分是比赛的原动力，针对过程表示赞美

    足球赛进行时，球迷不会静静坐在一旁，看着球员踢球；球迷高声欢呼是自始至终的。

    针对过程而非结果进行喝彩，和众人共享成果（得分）的喜悦可激发高昂的情绪。

    别再只顾找出问题、揪出罪犯（警察），开始赞美把事情做对的人和事情本身（教练）。
3. 热情等于任务乘以现金与喝彩

    任务指有价值的工作，加能掌控达成目标的过程。

    互相鼓舞可激发工作的热情。

    以公平的现金鼓舞奖励优先（先满足物质需求，特别针对普通业务员），然后以鼓励喝彩满足心灵的需求。

不灭的热情(E=MC2)

    E=MC2这个公式说明热情(Enthusiasm)等于任务(Mission)乘以现金(Cash)与喝彩(Congratulations)。
现金排在前面，因为你必须先满足一个人的物质需要，让人填饱肚子、有衣服穿等等，然后才能以喝彩填满他们的心灵需求。

金钱并非万能
    钱用完就是用完了，主管也没有办法，喝彩和鼓励就不一样，主管有无限的能力可以赞美他人，如果他们发出的赞美不够，表示他们本身有问题。

真心的(TRUE)赞美

     喝彩代表一种肯定，肯定别人的方法分成两种：一种是表态式的肯定，一种是意识形态式的认同，必须两种齐备，才能达到“共好”。
表态式的肯定就是称赞别人他们的工作表现十分杰出。

    意识形态式的认同，一个典型的例子就是，你坐在那里，双手垫在臀部下面，咬牙忍耐，尽量装出一副毫不在意、很有信心的样子，看着手下一名队员推动某个微妙复杂却又十分重要的计划，而且是你最擅长执行的那种计划；你身上每根神经都在高声呼喊，希望能亲自掌控大局──或者至少提出几个警告，让执行者明白潜在的困难之处，但是你没有，你的沉默向执行者传达了一个十分清晰的讯息：“你很在行，你可以处理一切，我信任你。”

     “真正”的意思指的显然是真心，但是这个词的四个字母还代表了以下的意义：T,Timely 及时的；R,Responsive 有回应的； U,Unconditional无条件的；E,Enthusiastic热情的。

喝彩必须出自真心才有效。

成熟的鼓励
    鼓励的方式可以分为一连串从左到右的准则： 计划好的→随时性的；全面的→个别的；一般的→明确的；传统的→独特的。

    越符合右边准则的鼓励方式越有效，随时性的、个别的、明确的、独特的鼓励方式，永远优于计划好的、全面的、一般的、传统的鼓励模式。

    如何达成“共好”的知识很重要，但付诸实际更重要！

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