我想要做一个“离工作前线最近的总裁”，不再问“我们要卖多少辆车？”，而是问“什么样的车人们喜欢？”

　　6月23日丰田汽车公司的股东大会召开，在其后进行的董事会上，我被任命为总裁。自从去年下半年，全球汽车业开始面临巨大困难，丰田公司也无法独善其身。上年度我们的营业损失是4610亿日元，今年的损失估计会更加严重，所以说，我们这届管理团队中的所有人都像是在暴风雨中航行。

　　自诞生之日起，丰田公司的哲学一直都是“造福社会”。在丰田戒律（ToyotaPrecepts）的第一章，也就是发表于1935年关于公司成立目的的最初声明中，我们曾提出，在我们设立公司的所有国家，我们将齐心协力、真诚地完成我们的使命，为该国家的发展和福祉有所贡献。换句话说，我们为了社会利益生产高质量的汽车。

　　丰田所说的“造福社会”有这样两层意思：第一，“为满足社会需求以及提升人们生活质量而生产汽车”；第二，“通过提供工作机会、盈利和纳税扎根于我们公司所处的地区，从而促进当地经济的发展。”

　　不幸的是，我们正在经历经济损失，因此上交给日本政府及其他东道国的税收受到了消极影响。如同公司的每个人，我也对此感到极度沮丧。

　　因此，我们必须从上而下，重新开始。

　　从追求规模回到对产品的研究

　　拥有七十年历史的丰田汽车公司迎接了众多挑战。在1950年它一度濒临破产，同时涉及劳资纠纷，那次纠纷使得丰田汽车公司削减了四分之一的劳动力。最终，当时的总裁和其他最高行政官引咎辞职。但这次事件促进了牢固劳资关系的形成，并一直支持丰田汽车走到今天。

　　在20世纪70年代，空气污染标准的出台和两次石油危机再次威胁着汽车工业，但是我们凭借开发更清洁、更省油的车型胜出。在上世纪80年代，我们又面临着贸易摩擦和出口自动限制的威胁，那次我们通过开拓国外公司生产规模渡过难关。

　　可见，在七十年的商业经历中，丰田汽车公司应对了众多挑战。我们之所以成功是因为，我们生产汽车时奉行“顾客至上”和“现地现物（genchigenbutsu）”原则。此外，全球所有的丰田汽车每次都凭着加强技术创新和增加生产力成功接受了挑战。

　　在过去十年来，丰田汽车公司在国外的生产和销售额大幅上升。2003年以来，我们以每年超过50万辆车的速度扩张。丰田汽车公司是通过生产汽车来造福社会的，所以我并不认为我们扩大商业规模是错的，我们只是尽力满足世界各地消费者的需求。但是，我们有可能超出了我们应该扩大的规模，以至于无法发挥丰田公司的优良传统。

　　考虑清楚了以上种种，前方的路变得明晰起来。

　　作为一家公司，我们必须重申造福社会的使命，并将其推广到整个汽车制造业。同时，我们将继续奉行那些使我们得以安然度过艰难时刻的原则。

　　是的，在未来几年我们仍将处于艰难时期，但是如果世界各地的丰田公司团结起来，坚定丰田的使命，丰田一定会重新崛起。

　　我现在的目标就是，从目前的低谷稳步走出，并尽快重新盈利。

　　为了达到这一目标，首先，我向全公司坚定承诺“努力制造更好的汽车”，换句话说，我想让丰田汽车公司拥有“以产品为核心的管理”。

　　我们不是要问“我们将要卖出多少辆车？”或是“我们卖这些车要赚多少钱？”这类的问题，而是要问自己，“什么样的车人们喜欢？”以及“对于不同地区的消费者来说何种价格最具吸引力？”，我们必须生产符合以上标准的汽车。

　　最近推出了普锐斯三代是符合这一精神的极佳例子。我相信这款车型必将同时满足社会及消费者的需求。

　　其次，我希望大家把重点放在确保我们的管理层对满足区域性市场的需求给予优先考虑。换句话说，我们的管理风格是，密切关注消费者和市场动态，注意变化，让对某特定市场最为熟悉的员工做出最快的决策。

　　执行副总裁的设立即这一原则的反映。全球市场的任一特定区域都将有一个执行副总裁对其负责。

　　通过确定丰田将要发挥的作用以及我们在每一区域将要达成的目标，我们一起创造了“区域远见”计划。我们也将考虑在区域市场中我们的能量以及市场形势，以便确定哪些区域应有所加强，哪些区域需要暂缓一下。这些决定将帮助我们更优化地配置我们的资源。

　　通过以上步骤，我希望丰田汽车公司的产品研发和产品线更加以区域为核心。我们将要把“每一个区域生产所有的车型”的策略转变为“生产满足区域市场需求的特定车型”的策略。我们希望推出既能满足消费者需求又能使消费者体验到驾驶快感的新车型。

　　为了进一步解释以上我所说的，请允许我分别介绍一下在每个地区我们的计划。

　　在日本市场，我们在5月18日推出了普锐斯的新车型，这款车型配备了最新的混合动力系统，推出后很受欢迎，目前预定量已创超20万辆的新高。我认为这证明了消费者认可我们的技术。

　　销售量的上涨同样得益于日本政府最近推出的“生态汽车减税政策”和“购买生态汽车奖励计划”，我们认为采用环境友好型汽车不但会减少二氧化碳的排放量，而且会促进汽车业对解决环境问题的专注，并促进新经济的产生。

　　在日本市场，小排量汽车以及二手车也很重要。若加上这两类车，那么整个汽车市场将达到1200万辆，而新车市场今年至多300万辆。

　　北美市场的销售额最近急剧下降，但是美国的机动车拥有量达到2.5亿，并且人口不断增加，这都表明市场将会恢复。

　　美国市场至今是丰田汽车公司增加的主要引擎，将来对我们依旧重要。将来我们会成立一个更加自主的子公司，更深地扎根于美国市场。

　　欧洲分布着众多汽车制造商，每一家在其国内市场都占有一席之地。多年来，丰田汽车在欧洲市场推行多种策略以取得成功，但是我们要做的不仅仅是寻求机会增加销售额及市场份额，相反，我们在这一地区要发展丰田特有的商业模式，这样才不至于在众多汽车制造商中失去方向。而丰田的出众之处就在于混合动力技术。

　　此外，我们要在欧洲学习那里的汽车文化，汽车在当地人们的生活中扮演重要角色，欧洲人非常喜欢驾驶，这让我很羡慕，我希望将来我们能够把这种文化带到世界其它地区。

　　“做离前线最近的总裁”

　　新兴市场有很大的增长潜力。我认为中国在将来可能同美国一道，成为大型独立市场。为了满足顾客需求，我们需要从顾客的角度，快速推出有竞争力的产品。拓展这些市场将会提升公司整体的销售量和营利。我决定在这些地区采取主动的商业计划。

　　这不仅仅要求我们要介绍我们的产品，我们需要生产符合这一区域需要的高质量产品，并且制定他们可以接受的价格。

　　在这些市场，我们推出的创新型多功能全球战略车取得了成功，将来我们要建立另一种商业模式。

　　正如我之前说过的，我坚信，为了创造一个低碳社会，我们必须进一步开发环保技术从而降低燃料消耗。为了达到这个目标，我们将要同时改进我们的混合动力汽车和非混合动力汽车的环保性能。

　　然而，这还不足以保证我们的成功。

　　我们还要生产可以给消费者带来愉悦驾驶经验的汽车，从感情上打动消费者。我们愿意通过开发技术来满足消费者的需要。我们将要努力开发受消费者喜爱的汽车。

　　在6月份召开的记者发布会上，我提起我想要做一个“离工作前线最近的总裁”，我相信管理的核心在于工作最前线，在那里丰田的员工扮演着非常重要的角色。

　　当公司的员工有机会发展和提高时，公司的竞争力就会增加。在丰田经常说的一句话就是“在工作的每一步骤构造品质”。当每一名员工都努力去这样做，我们就可以生产高质量的汽车。所以我相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。

　　我在丰田呆了25年，对于我的这个职位来说是比较短的，但是在这么短的时间内，对于我所拥有的众多机会以及在多方面支持我的人们，我非常感谢。

　　丰田公司之所以能够成长，是因为我们得到来自我们的顾客、零售商、供应商、丰田集团公司及公司前辈的强力支持。我也想借此机会对世界各地丰田汽车公司的股票持有者和利益相关者表达真诚的感谢。

　　我承诺，对于刚才我所提到的计划，我会用一种理智清醒的方式，而非过度的方式来执行，同时和他人通力合作，并把我的感激之情永存心中。

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