身为领导，当面对一个艰巨而危险的挑战，或地位及声警发生动摇肘，到底应当怎样保持自我?如何才能防止自我放纵的欲望?你是否记得自己是谁?你想要维护和保持些什么?

    痛苦的变革

    领导别人从来都不是件容易的事，在21世纪尤为如此。从国家而言，我们面临着“9·11”事件及其带来的一系列挑战；从社会而言，我们既要保持我们所珍视的价值观与权利，同时又要改变一些维系我们与他人政治、经济和文化关系的热情；从经济而言，因安然和安达信事件所激发的加强监管和增加透明度的持续呼声，使我们发现企业及其领导变得更为开放，也更为脆弱。这些，以及其它的许多挑战，要求我们每一个人改变一些自己的态度、改变一些自己习惯的行事方法，甚至改变一些已经根深蒂固的价值观。

    上述这些都是“适应性挑战”，它不像技术性工作那样可以开出不需要人们改变自己的解决方案。这就好像对于局部有炎症的病人，你给她开一些抗菌素她就会痊愈，不需要改变她的生活方式。但如果是疏通一个人的心血管，只有当病人改变饮食习惯、停止吸烟、加强体育锻炼、学会释放压力时，这条心血管才会保持通畅。

    为了应对适应性挑战，人们需要经过一系列痛苦的调整。领导人们进行这样的变革是高风险的事情，因为你是在要求他们承担各种各样的损失——为了维持、保存、获得一些东西而彻底地放弃另一些东西。

    危险的默契

    当你遇到一个严重的挑战，你不知道答案，但你周围的人却比你更希望得到一些依靠肘，你会想要说一些让他们安心的话。而表露出心里没底从政治上讲是危险的，这更加强了向别人做保证的欲望。绝大部分挑战都是技术性挑战和适应性挑战的混合体，正因为如此，最简单的避免适应性挑战的方法就是专注于技术性的挑战上。无论是在商业世界中，还是在公共生活中，我们都常见到这样的情况握有权力的人们更愿意去应对所面临的挑战中自己有把握的部分，而不愿容忍让自己感觉到无能为力的糟糕体验。有多少领导说过这样的话：“这条路我们不能再走了，但是新的方向还没有决定。为了判断哪些值得珍惜、哪些可以放弃，我们会经历分歧与冲突；在我们放弃过去的舒适、以往的习惯，甚至与别人的亲密关系时，我们将承受损失；在我们奋力创新、努力学习时，我们可能感觉力不从心；前进的路途上难免会犯错误，而我们将要因此经受质疑与不确定性……”无论多么诚实的人，向员工传递这样的信息都是极其为难的。于是就常常产生一种“盲人骑瞎马”的“默契”——领导首先自欺欺人地装作无所不能(如果
你自己相信自己，你会很容易让别人相信你)，然后其他人由于愿意相信领导、愿意让领导承担责任从而自己减轻负担，也自我安慰说领导确实知道答案。这种默契，毫无疑问是危险的。

    身为领导，当面对一个艰巨而危险的挑战，或地位及声誉发生动摇时，到底应当怎样保持自我?如何才能防止自我放纵的欲望?你是否记得自己是谁?你想要维护和保持些什么?

    应对挑战的原则

    我们认为领导适应性变革有五个基本原则，这些原则为领导应对危险处境提供了战略性步骤和技巧：

    1.跳出事外来思考。领导既不是即兴的行为，也不能事先编排好。一方面，领导必须在事情发生的一刻做出反应；另一方面，领导又必须跳出这一刻，从一个更宽广的角度来评估发生的事情。

    2.讲究“政治”策略。任何领域的成功领导都非常重视人际关系，他们花相当多的时间和精力来建立可以依靠、可以学习、可以合作的人际网络。“政治”策略是非常关键的，不仅下级影响上级、中级互相影响时如此，对于高层领导也是如此。

    3.协调冲突。员工不会从照镜子中学到东西，而是从不同的观点中学到东西。然而当人们热衷于各自的观点时，不仅会造成意见不一致，更常常引起冲突。好的领导知道如何管理冲突，他们不会回避或者压制冲突，而是把冲突看作创新的引擎。领导的任务之一就是建立有效协调冲突的组织架构与流程。

    4.让员工对自己负责。要进行适应性变革，员工必须在改变行为的同时，改变自己的头脑和心灵。这种转变要靠员工自己，领导不应也不能代劳。让员工自己对自己负责不是件容易的事，尤其是当员工想从领导那里得到现成的答案或安心的保证时更是如此。而想要代替下属完成
这些工作、承担这些责任的领导，可能会铸成大错。

    5.保持稳健。重大的变革会引起许多冲突和抗拒。要想管理这些冲突，应对这些斗争，让员工自我负责，需要一种在行动热火朝天时保持稳健的能力。领导要避免即时的行动，既要防止争执过分激烈、冲突变得有害，又要让互相冲突的观点充分孕育，使之催生出新的尝试和创造性的思想。

    保持自我的三种“心”

    上面这五个原则至关重要，但对于领导来说同样至关重要的是在变革过程中保持自我，保持心灵的完整与至诚。而这，首先需要敞开心扉。经过多年的摔打与磨难，我们大多数人都创造出一套自我保护的方法。我们相信一种常识性的说法：如果你没有一层厚厚的外壳把自己包裹起来，你无法胜任发号施令的领导角色。但是这却让我们失去了自我，失去了天真、好奇和同情之心。在某种意义上，我们的心灵关闭了——我们的天真化作了愤世嫉俗，我们的好奇变成了傲慢自负，我们的同情只剩下麻木无惰。我们当然会把这些粉饰起来，因为我们不想看到自己、也不想让别人把我们看作是愤世嫉俗、傲慢自负和麻木无情的人。我们把愤世嫉俗粉饰成现实主义；我们不傲慢，我们确实拥有权威性知识；我们把麻木无情美化成“明智”……

    但是，为了保持精神与心灵的活力，为了不致迷失自己，我们需要敞开心扉的勇气。

    天真之心

    我们生活在一个崇尚专家的时代，人们为了自己的学识而不是天真而骄傲。领导能够做到现在的位置，是因为他们一直为他人承担责任，用自己的经验和专业解决问题，为问题提供答案，并为此而自豪，而受褒奖。等到成为一言九鼎的大人物之时，这种行为已经根深蒂固了。对于管理者来说，这就是你的工作.即使不喜欢你的决策的人，至少也想让你做出决策。否则，你就会被批评为“软弱”。

    但是，企业、组织与社会面临的挑战之所以艰巨，恰恰是因为没有答案，或者没有能够马上见效的快速解决办法。而且，组织制度、文化和标准的运作流程，总是阻碍员工去面对最棘手的难题，做出最艰难的选择。恰恰是天真与质朴之心，能够让你对新兴事物保持敏锐，看到别人看不到的东西；能够让你在似乎没有希望的情况下仍然保持着希望，而你的这种坚定信念又会
别人希望，最终梦想成真。我们总认为天真是少年儿童的品质，其实它也是天才的重要品质，是拥抱新机会的重要品质。

    好奇之心

    好奇心之重要在于：如果没有质疑，你不会乐于接受变化的世界，你不可能愿意倾昕周围更加天真的人所知所言。如果你太自豪于自己的权威性知识，你就会远离新的信息，从而像盲人一样按照自己过去的印象来理解世界。

    那些具有强烈好奇心或天真品质的人，在企业内经常成为边缘人，因为即便是天才，也只有30%的时间是正确的。那些有创造性的或者好奇心强的员工，那些喜欢问天真却激进的问题的人，经常被排挤，因为他们有70%的时间是无效率的。他们提的问题会减慢事情的进展速度，人们不喜欢这样。所以他们被封杀出局，造成企业重要资源的流失。

    同情之心

    适应性变革是感情工作，需要感情智慧，需要你尊敬和感激你让别人承受的变革痛苦。如果没有同情之心，你就无法理解你要求别人做出了多大的牺牲。承受别人的愤怒是一份神圣的工作，你不能以傲慢或防范的方式来承受，而应该说：“这是在帮助我理解我要求别人做的事。”这种敞开心扉承受别人愤怒的能力，在需要进行痛苦改革的企业中，是上天赐给的一份珍贵的礼物。

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