在最近一期《财富》杂志中，沃尔玛中国在年度调查中获得最受尊敬的公司之一。同时，《财富》杂志也毫不客气地指出，沃尔玛中国面临的最大挑战是人员的发展。沃尔玛能不能留在最受尊敬公司的前十位，决定于能否很好地发展员工。

　　沃尔玛全球已有150万员工，中国也有两万员工，是世界上最大的商业顾主。人员数量巨大，使得外部对公司的可视度极高，因此当记者问到沃尔玛中国区总裁张嘉声人才方面的困难是什么，他回答道：“是数量。”在人员紧缺与业务快速膨胀的矛盾中，内部培养成为沃尔玛最重要的手段。沃尔玛有90%的管理者都是内部培养起来的。“沃尔玛不是不重视引进人才，一方面我们内部很注重培养人才，另一方面，中国零售业人才太少了，很难引进合适的人才。”张嘉声告诉记者。为此，在内部运营等方面非常“吝啬”的沃尔玛，对员工培训方面却“不惜血本”。

　　今年年底，零售业将面临开放。客观上说，本土的中小零售企业无论在资金实力、物流、人力资源、管理技巧上与国外成熟企业还有很大差距。为了从他们身上学到有用的经验，本期实战特别刊登沃尔玛人才培训的实战《你就是上一层领导的后备军》。

　　目标管理——每半年就有一次提升目标清晰可及

　　很多沃尔玛员工升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。公司和个人会经常为自己设定一个目标，这个目标就是接任自己上司的职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工可以很快的速度达到下一个目标。

　　在沃尔玛，女性的员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占４１％的比例。作为沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一，目标管理者加速培养计划，以下简称ＴＭＡＰ计划今年被引进中国，该计划原来叫“女性管理者培养计划”，是专门为沃尔玛中国在未来３到５年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立的。之所以更名，沃尔玛认为这样可以更明确地表达这个计划的目的：培养直接继承人－－－－你就是上一层领导的后备军，而且还要加速成长。

　　钟世丹是１９９６年加入沃尔玛公司的，八年的时间，她从一个负责床上用品的普通员工成长为区域营运总经理，管理着７家沃尔玛购物广场的营运工作。８年时间的升迁可以用“平步青云”来形容。在记者的采访中发现，很多沃尔玛员工升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。而沃尔玛９０％的管理者都是从基层培养起来的。“公司和个人会经常为自己设定一个目标，这个目标就是接任自己上司的职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工可以很快的速度达到下一个目标。”钟世丹总结道。

　　女性管理者如何才能快速成功？沃尔玛中国区总裁张嘉声认为：“女性管理者除了要在技术方面有知识，还必须形成自己的管理风格。”在今年的ＴＭＡＰ计划峰会主题定为“打造品牌”。讲座的一开始先放出一张照片：美总统国家安全事务助理赖斯，看到她想到什么？下面学员几乎异口同声：“权力”。又放出一张惠普全球ＣＥＯ卡莉的照片，学员也是没有考虑地回答道：“智慧、强硬。”几个问题问下来，大家似乎就完全理解了“打造品牌”的意义。

　　参加今年这次高峰会的是从全国两万名员工中选出的４１位女性。沃尔玛中国有限公司负责人力资源的副总裁王培解释说，首先要打造每个女性管理层员工自身具有的专业思维和表现的个人品牌，而后通过员工个人专业品牌的建立及提升，进一步提升公司整体品牌。

　　如何打造品牌呢？讲师告诉学员：你首先要发现自己、了解自己，清楚自己在沟通交流中应该是什么样的形象，然后就制定一个计划，要恰当地表现自己，并一直这样做下去，勇于坚持，用实际行动告诉大家你就是这样的人。“女性管理者通常在这方面不太自信，鼓励她们不要怕，勇敢地站出来，在实际行动中勇于表现自己的风格，并且不要变来变去，这样才能形成一个品牌。”

　　每次晋升都有不同的培训要求

　　可以说，在沃尔玛，员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到商场副总经理以上同事的高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训培训员、沃尔顿学院培训等等。

　　徐飞刚刚从美国培训一年回到国内，他也是从最底层员工快速成长的典型。

　　１９９９年毕业的徐飞进入了一家沃尔玛的培训店实习，这时并不确定岗位，而是在６个月的时间内接受文化、系统、营运、政策等各方面的培训，了解一个商场是如何运作的。这期间对他最重要的培训就是３０—６０—９０计划，即在新员工入职的第１天、３０天、６０天、９０天分别会有四次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员工入职的第１、３０、６０、９０天都是非常关健的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。

　　半年之后，徐飞开始挑战自己，申请做鲜食果蔬部门主管。这时候他接受了一个基础领导艺术的培训，针对第一次成为团队管理者的人，教一些倾听的技巧、沟通技巧初级知识等等。这其间培训也有两个要点：一是灌输公仆领导的概念，二是转变角色观念。就是从一个被管理者向一个管理者转型的基本素质。

　　后来的一年内，徐飞又有两次提升。２００２年５月１日，到沃尔玛工作不足３年的徐飞又迎来一个转折点，被任命为一家新店的副总经理。工作一年之后，徐飞被送到美国参加“国际领导艺术培训计划（简称ＩＬＤＰ计划）”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。让徐飞受益匪浅的是在沃尔玛全球都通用的“四英尺四英尺训练”。每周二总经理会与管理层以及任何想加入管理层的员工一起走场，延着货架一个四英尺一个四英尺来看。“我们全部站在货架前面，总经理先让我们说这个货架有什么可以学习的，还有什么可以改进的。比如在沐浴露货架上，我们想到的是什么品牌好卖货架可以扩大一些。而教练看的不仅仅是细节，而是要从多个角度去看，比如沐浴液旁边挂一些沐浴球会不会更好卖呀，要挂几种沐浴球呀。”徐飞体会最深的是教练不是简单地提出自己想法，而是激励每一个人的想法。

　　无论是钟士丹还是徐飞，在他们管理培训中，很重要的一项就是３６０度调查。比如在进入沃尔顿学院前，会要求每个人对自己管理特点和工作环境做一个全方位的分析，并在上司、下属、同事间做３６０度调查，由他们回答６０道问题，最后形成一个客观的报告。在沃尔顿学院会根据每个人的特点和不足进行管理理论与工具的学习，并要求每个人根据报告的结果制定自己改进管理的行动计划。沃尔顿学院学习之后，学员就带着这个计划和学到的新工具回到实际工作中去。此后一年之内，人力资源部还会邀请学员们回来做一天的研讨，并再做３６０度调查，以此来考查改进的结果。

　　人才瓶颈将是最大挑战

　　随着沃尔玛业务的快速发展，每开一家新店都会有更多的主管、经理、副总、总经理的位置空缺。自己从基层培养起来的人才，比从外面挖来的人才成本可能还要低一些。

　　徐飞在美国的一年当中，除了学习到管理和业务中的很多新鲜内容，还在这里得到更大的鼓舞，“美国只有两亿多人口，现在沃尔玛已经开了３０００多家店，今年还将以开店２５０家的速度发展。而在中国，十几亿人口，目前只有３９家店。你可以想想，这里的员工将会有多么大的事业空间呀！”

　　徐飞说的不无道理。沃尔玛从基层的员工到每一位管理者都很清楚，公司的业务扩展，将是自己事业快速发展的一个通道。在沃尔玛你还远不用担心没有职务空缺，只需要担心自己如何做得更好。

　　业务的快速成长一方面带给员工很好的个人事业空间，但另一方面，由于行业整体人才的匮乏，内部培养的速度已不能完全契合企业成长的速度，成为整体零售企业发展的最大瓶颈。

　　针对外界指责沃尔玛在中国开店速度太慢的说法，张嘉声强调开店的速度主要还是看沃尔玛自身的能力，特别是人才方面的情况。王渝佳告诉记者：“零售业在中国的时间还不长，而且发展速度非常快，现在中国零售业每年的增长速度是１２％，对人才的需求量很大。但在中国的大学里面并没有正规的零售专业学科，存在一个很大的专业人才缺口。”沃尔玛培训理念就是培养更多的领导人才，与沃尔玛的生意发展要求相适应。

　　“沃尔玛不是不重视引进人才，一方面我们内部很注重培养人才，另一方面，中国零售业人才太少了，很难引进合适的人才。”张嘉声告诉记者，即使《财富》杂志没有明确指出，沃尔玛中国早就清楚自己的瓶颈在哪里。

　　“去年开十家店，新增员工５０００名，每家店５、６位总经理、副总经理，几十个管理层，所有的人都需要培训，今年也不会低于这样的增长速度。到今年年底，零售业对外资企业开放后，我们被允许到二三级城市开店，速度会更快。这都是对我们人才的最大挑战。”

　　与其他零售企业一样的是，沃尔玛培养大量的员工从普通员工成为管理者，但并不意味着管理者的整体素质很高。“这也是零售业普通存在的现象，在店面的总经理、副总经理、部门经理中，大专学历就算是不错的了。”也可能正是由于这种起点不是很高的原因，沃尔玛也认为自己从基层培养起来的人才，比从外面挖来的人才成本可能还要低一些。而且由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以人才流出也比较少。

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