特邀嘉宾：

    覃启舟：晰蜴团队副总裁、首席策划，普华克顿营销顾问有限公司总经理。

    王可任：营销实战专家，富山蜥蜴(北京)营销顾问有限公司总经理。

    凯罗：蜥蜴团队客户及市场总监。

    案例陈述

    做了多年业务员的张恒，猴年春节过后，刚好30岁。由于现任经理突然辞职，总部没有合适人选，同时由于张恒熟悉当地市场，就临时被提为代经理。任命时总部领导对他说，给你3个月考验期，如果搞得好就转为正式经理。对张恒来说，这既是机会，又是很大的挑战，如果能够借此机会完成从业务员到经理的职业角色转换，对自己来说无疑是一大跃进。

    张恒没当经理时，对原经理的许多做法表面不说什么，但心里总是有些微词，每次总是设想，如果自己是经理将会如何如何。现在，真的坐上经理位置时，才发现做经理看上去风光，可真不像当初想得那么简单。

    张恒上任才一个月左右，各种问题就接踵而来：

    第一，业务员小宋向他提出辞职。小宋是业务骨干，负责许多重要的经销商及大的终端，也是前任经理较为倚重的对象。张恒走马上任，许多事情还没有摘定，小宋此时离去无疑加大了张恒的工作难度。而且随着小宋的辞职，公司下属的几个专柜人员也有不干的意思。要想保持量不下滑，张恒明白人员的稳定很重要。

    第二，P产品(保健品)作为公司的主力品种，销售虽然较稳定.可一直没有大的突破。张恒做业务员时，虽然销售不好会影响奖金，但一切有公司顶着，自己压力并不大，现在感觉不一样了：一个月十几万的回款，减去成本及广告投入，那点利润仅能维持运转。费用大一直是公司的一个突出问题，比如终端促销费，由于竞争激烈.促销费用一直在攀升，不投入产品销售马上就会下滑。原来老是埋怨经理对自己支持不够，现在这个难题摆到自己面前时，何去何从真是费思量!

    小宋的辞职原因之一是觉得待遇低。可费用本来就大，如果再增加工资如何吃得消，何况还有其他员工，公司现在哪有给大家上调工资的实力。俗话说，没钱的家难当。张恒看着一张张费用单，几乎法有可压缩的空间，房屋租赁、水电、工资不能不出；办公费、差旅费也是最低标准；最令张恒头疼的是终端的各种收费，竞争如此激烈，终端的管理费、陈列费等不交就别想合作。一笔笔看似不多，加起来就数目不菲。还有广告费已经少得不能再压缩了，P产品的销售额本来就难以突破，经销商也在抱怨广告力度小，如果减少投放，产品销售不仅难以稳定，而且肯定还会下滑。

    第三，经销商压着货款不结。虽然产品销售还算稳定，广告也在投，可是当初和经销商承诺的销量，包括报纸广告没有完全兑现，经销商以此借口拖款。一旦款结不了，不仅完不成任务，当月员工的工资都没法解决。

    第四，几家大型终端开始不合作。这个市场本来是规模不大的地级市场，全指望几个大型终端卖货，原来的业务经理和比较好的业务员几乎把精力全放在这些终端上了。可是小宋前脚走了，这几家大终端问题也来了。原来产品的首推率非常高的几家店，在促销费照常兑现的同时，听说竞品要上促销员，提出不再合作；原来协商的是不在同一终端上其他同类产品的促销员，现在有店大欺客的苗头。

    第五，在费用居高不下的时候，接到电视台电话：广告要涨价了。这无异于雪上加霜。总公司每月是按销售额的一定比例来批分公司的广告投放额度，本来经销商就嫌力度不够，现在媒体涨价，意味着广告时段还要减少内其实在原经理走前一个月已经接到电视台的通知，也是原经理仗着与媒体关系不错，在这个市场上打拼多年，这个事情就压下了。现在看来是躲不过去了，必须要面对。

    第六，正当张恒为这些问题焦头烂额时，当地的工商部门也打来电话，说产品宣传有夸大之处，必须过去接受处理，否则就会查封产品在当地的销售。真是祸不单行。刚上任的张恒地政关系几乎还是空白，公司如此处境，又怎能经得起处罚。还是业务员时，张恒就听说总部明令分公司及各地办事处必须搞好地政关系，可原经理走了，关系似乎同时也带走了，一切需重新开始。现在正应了那句俗语：万事开头难。

    此情此景，作为继任经理而且代字当头，张恒感觉自己就像走在钢丝上，稍不注意就可能摔下去。可面对如此多的难题从何下手，张恒苦无良策，应该如何操作才能让他尽快突破走钢丝般的险境呢？

    案例破解

    寻求支持稳定人心平衡关系突破瓶颈

    主持人：作为继任经理，刚开始就面临这么多生死攸关的问题，真是万事开头难。张恒必须也只有往前冲，因为退缩逃避不仅会失去这次难逢的升迁机会，还很可能被迫辞职或转行。此，时此境的张恒，可谓是背水一战。可千头万绪，张恒该从哪儿下手?

    王可任：从案例分析，张恒遇到的问题虽然棘手，但如果能抓住矛盾的关键点，先把主要几个问题化解掉，还是容易化险为夷的。俗话说，乱世出英雄。张恒在观念上，首先要把目前的困难，看作是一次锻炼自己、展示自己的机会。也就是说，张恒一定要树立跨越困难的信心，这点非常重要。只要有信心，在操作上张恒可按以下几步思路运作，问题就不难解决。

    第一步，首先要寻求总部的支持。张恒是代经理，没有总部的鼎力支持，肯定难有作为。而且总部了解到这些情况后，肯定不会无动于衷、置之不理。如果能争取到总部支持，就像系上了安全带。在总部的关照下，许多问题解决时就容易得多。反过来讲，即使有些闪失，也不会造成太被动的局面。

    第二步，重在稳定人心。公司人心浮动，员工哪里会有激情工作?员工不上心，张恒肯定是独木难支。所以张恒可以根据实际情况，通过提拔助手、坦率沟通、建立目标等措施先把人心稳定住。

    第三步，平衡各方关系。不管是经销商、媒体抑或是工商等职能部门，都要找准他们的需求或要求对症下药。最后通过公关等策略使其支持。

    第四步，也是最关键的一步，就是要想法突破销售瓶颈。只要销售状况好转，不仅能解决一直以来费用过大的问题，而且张恒容易赢得从员工到总部领导对自己的认同。张恒面临的问题产生的根源之一，就是因为产品销售情况不好。如果张恒把销售搞上去，说句不恰当的话，就可起到一俊遮百丑的效果。

    主持人：解决思路虽然确定了，但张恒眼下这么多难题：广告违规、广告价格上涨、骨干离去业务衔接问题、经销商拖延回款造成工资发放困难等，都是急待解决的，刻不容堤的。怎么办?

    王可任：上面讲的是解决问题的总体思路。在具体执行上，要分轻重缓急。比如，在和总部汇报沟通中，不能消极等待总部的决策。作为经理一定要有勇于负责的工作态度，这时张恒要拿出快刀斩乱麻的魄力。在广告违规问题上，张恒的地政关系虽是空白，但并不等于说空白就是绝望。关系的建立是需要时间，但没关系不等于没办法。具体地说，张恒应先去职能部门接触一下，了解具体问题出在哪儿。如果可以当面解决，那最好；如果事情比预想的严重，那告诉对方，自己需要向上汇报。一般说来，如果是秉公办事，对方都可以给你这个时间。这样适当地拖延一下，一来可以就如何公关取得总部的理解与支持，二来为自己争取一些回旋的空间。如果对方事出有因地检查你，那也不必慌张；与这些部门打交道，既要不卑不亢据理力争，又要通过公关赢得理解与同情。如果张恒能够把握火候，不仅广告夸大的问题会顺利解决，而且通过这件事也同时获得了与职能部门打交道的经验。

    在处理这些问题的公关过程中，限于职权，有些方面张恒可能做不了主，在总部没有明确指示下，会有些左右为难。但紧要关头作为经理要权衡公司利益，不仅要提建议，像遇到工商等职能部门来检查的问题，如果没有时间请示总部，自己也要勇于去做。张恒陷入险境主要是因为许多难题一起涌来的缘故。张恒是个老业务员，正因为熟悉当地市场，在业务上有所长，总部才让他做代经理，此时，张恒应亲自出马，带着新业务员去拜访大户经销商，原则上要先易后难，钉子户最后解决。一般规律是80%的销量来自20%的重点客户，通过沟通如能解决几个大户，销售额及回款就不会受到很大影响。在此过程中，给经销商曾经承诺的广告费如果暂时没实力兑现，除了告诉经销商自己下一步的推进计划，引起经销商的兴趣及合作外，关键点是可以在促销上适当对经销商作些补偿。让经销商知道张恒不仅讲信用，而且对他很支持，够意思。虽然有些经销商很奸诈，尤其在回款上能拖就拖，但他们一般也不会把事做绝，毕竟和气生财而且都想赚钱。当然这些计划的实施，离不开总部的支持。

    主持人：基于现状，应如何争取总部支持?目前最迫切需要的支持是什么?

    凯罗：张恒是代经理，如果没有总部充分授权，员工就可能不把他当回事。在此关键时刻，即使总部在张恒的试验期不可能下正式经理的委任状，也应派有关领导出面在关键问题上大力协助。对于张恒来说，要积极争取总部的支持，不仅仅是把困难汇报给总部，而且要把解决问题的方法同时呈上去。

    其次，要根据平时了解到的情况，提出总部较可能接受的要求。比如，总部不能往下拨经费，就要改成降低回款任务，或支持促销赠品等可行性大的方案。

    就目前情况，张恒最迫切需要的支持是三方面，即授权支持、用人支持、费用支持。授权支持主要是在解决各种危机的处理时，允许张恒接情况自主处理。这在公司发生危机时非常必要。在用人方面，张恒是代经理，如果没有一定的人事权，有些员工可能不好管理。在费用支持上，张恒应申请加大广告的支持力度。总部按回款额的比例投入广告，在广告费上涨经销商不合作的情况下，要想把销售搞上去，在目前费用紧张的情况下，张恒首先要策划出一套可操作的方案，详细列出执行细节，确保总部对计划的认同，从而取得总部在宣传促销上的支持。

    主持人：按照整体思路，接下来张恒应想办法取得员工的支持，调动他们的积极性，俗话说，上下同欲者脏。张恒怎样做才能稳定人心?采取什么激励措施，才能调动人员的积极性?

    王可任：张恒应和员工进行坦率沟通，让大家明白自己的工作目标，从而取得员工的理解。具体可分为两步走：

    1.找骨干人员单独谈话。公司面临的困境，骨干员工肯定会了解一些内幕，同时也会有许多个人看法。通过单独交谈，张恒可以把自己的思路及目标告诉对方，了解其想法并征求意见。新经理的倚重是一个让员工感到受重视的激励措施，会赢得一些人的好感。俗话说，患难见真情。一些有着长远打算的骨干力量，会借此时机坚定地站在新经理一方。

    如果遇到因目前公司困境而对前途感到茫然的骨干，可把总公司的支持在未向众人宣布前，给他透漏一些，让他感到目前的困难是摧不垮公司的，只要大家全力投入到工作中，不仅能顺利渡过难关，而且会有更好的待遇。

    2.召开员工会议。在得到骨干支持后，再召开员工会议。会中可坦诚讲一些众所周知的困难，鼓励大家献计献策；适时地表扬有责任感、求上进、任劳任怨的员工。在这非常时刻，要给
员工多打气，鼓励要多，批评要少。作为代经理张恒在会上要充满信心地给大家描绘出公司将要实现的前景和目标，只要能让员工看到前景，许多人就会安下心跟着公司计划走。只要大家
目标明确，人心惶惶的局面就会改变。

    覃启舟：在此过程中，张恒要适时提拔一个人做自己的副手。哪怕只给副手一个虚职，有时也能得到一个得力助手。从内部提拔会让员工觉得有晋升机会，从而更努力工作。还有张恒刚上任，许多问题一起涌来张恒分身无术，因此，提拔的具体原则就是有能力为张恒分担一些棘手工作，能让张恒腾出手做那些重要的基础性的工作。当然，提拔要注重方式，否则会适得其反，让其他人怨声载道。这里要用一些技巧，比如，如果张恒看上的.目标人选业绩好，就以业绩为标准进行选拔；如果业绩不突出，但有培训能力，那就以比赛培训能力为主。通过诸如此类的方法，不仅可以得到称心人选，也避免打击士气。

    凯罗：在这样一个多事之秋，张恒还需要做到对下属合理授权，通过适当的授权来调动员工的积极性。所谓合理授权.从张恒目前情况来看，就是在工作方法方面鼓励员工开动脑筋大胆去干，但在费用上张恒要把关，这是合理控制的关键。

    还有草总刚提到的提拔副手，张恒要通过明确的岗位描述进行权力分配。要想让副手独挡一面，必须给予一定的权力，否则就会形同虚设。但在工作中，张恒也要通过合理的工作流程来预防不测之变。比如，派副手全力进行客户开拓的同时，一定要按公司的要求建立好客户档案，并定期上交公司存档。这样不仅避免客户资源流失，而且即使副手有异心接替者也容易衔接上。

    王可任：常言道，一个好汉三个帮。通过以上措施把大家的力量凝聚起来，这样在一定程度上，可缓解一下张恒四面楚歌般的压力。

    当危机初步缓解后，张恒应下大力气强化对员工的培训。通过培训创造积极上进的工作环境及工作氛围。通过培训激励员工全力以赴地去工作，扭转员工消极的工作态度。在培训上，张恒要着眼于员工综合素质的提高，对每位员工进行多种形式的培训、教育，提供充分的机会，使每位员工都能开发出自己的潜能，更好地实现个人自我职业发展。

    在培训的内容上，不仅着眼于员工知识与技能方面的补充或提高，而且要培训员工的新观念和良好的工作作风。

    接着张恒要建立有效的过程管理考核体系。如果没有业务过程的有效管理，销售结果即使好，往往也是靠运气。可以设想，如果路走错了，怎么可能到达目的地。而过程管理，也就是加强用软指标对销售人员进行考核。(在这里，销售回款或销售额称为硬指标，而一些不容易量化的工作，比如终端：维护、客户拜访、竞品资料收集等我们：称之为软指标。)当然，销售额或销售回款作为对销售人员的一项重要的销售指标，其作用目前仍是不可小视，有时仍是重中之重。但在市场竞争越来越激烈的情况下，对销售过程的考核越来越显示强大的生命力。

    在初期的管理中，张恒首先要给员工设定工作目标，采用目标管理。有目标才有方向感，员工才能集中所有精力去努力，而不再彷徨犹豫。好的工作目标在一定程度上能起到稳定人心的作用。

    然后要求大家做好工作计划，按计划行事才不致错乱和紧张，事先做好计划可以避免在压力下工作。张恒在初期的管理中，要以精细化去要求。比如，工作中对客户的拜访及事务的处理，应要求销售人员设定优先顺序：哪个人应优先去拜访？哪件事应优先完成？销售人员工作时间的管理好坏，是业务员工作效率高低的重要原因。通过业务管理的精细化考核，不仅能带给业务员工作方法，而且从一定程度上，也能帮业务员提高工作成绩。然后按业绩奖励，不但业务员的积极性高了，而且公司业务也做上去了。这是个一举两得的措施。

    主持人：张恒的难题中一部分来自于上任伊始许多关系几乎是空白，关系的建立，既需要公关的技巧又需要一定的时间。张恒现在几乎没有喘息的时间，此，种情况下，应如何平衡各方关系?

    覃启舟：这些问题我想分三方面来谈。

    首先，客情关系如何来实现?主要是利益驱动和情感交流。在案例中，许多终端竞品开始上促销员，毋庸置疑会给张恒的销售带来很大的压力。张恒现在没实力去阻止别人，唯一可行的就是优质高效地做好自己的工作。比如，虽然可以通过给营业员或柜组提成，逢年过节给营业员发放礼品，取得营业员对我们产品的关注，但最关键的还是人与人之间感情的建立。因为你可以给她们提成，竞品一样可以给提成，甚至提成更高，那样我们就会陷入被动。所以，与营业员柜组长个人关系更为重要。要与她们处好关系，我们总结了四条.腿勤、嘴甜、眼尖、手快。具体的要求是：一类终端一天跑一次，二类终端3天跑一次，三类终端5天跑一次；年纪大的喊姐，年纪小的称妹；注意观察营业员的言谈举止，及时有所反应；手里要经常拎着各种小礼物，主动帮助干点活。并且，真诚倾听营业员的意见并及时反馈回来，答应的事宁愿自掏腰包也要做到。张恒在客情关系上应培养业务员眼光放长，通过精细呵护超越竞争对手。

    其次是媒体关系。我们没有理由指责媒体，他们要生存，就要挖空心思寻找利益最大化。张恒在不断调整媒体策略的情况下，还要知道如何处理与媒体的关系。这样不仅仅是广告的价格拿得实惠，而且跟几大媒体理顺了关系，关键时刻比如碰到广告的夸大问题，还有人为你说话。在目前广告涨价的情况下，虽然费用紧张，但把广告停下来并非上策。张恒要亲自去跟媒体谈判，先软后硬：软的是该打点的打点，该喝酒的喝酒；硬的是要挟该媒体“如果价格上不照顾，将不在它上面做广告”。张恒要切记的是，一个产品在做大前，一定要搞好媒体关系，平时多烧番，关键时刻找对人。在有计划地“管理”媒体方面，张恒要多学习一些当地别的企业良好有效的做法。

    最后是地政关系，即与当地卫生防疫站、工商局等部门的关系，这里主要涉及到卫生检疫和广告审查事宣。保健品企业或销售商最大的风险就是政策面的风险，比如治理整顿或吊销批号。

    如果一类终端分散在各区，张恒就要处理好与各区工商部门的关系。一般来说，几个销售贡献最大的主要终端差不多都集中在某一商业区，如果情况是后一种，那么张恒只要处理好与此区工商部门一家的关系即可，其他区出事了，对销售影响也不会大。

    一般说来，处理好地政关系的能力应当成为当地经理的必修课。张恒上任后最重要的事情之一，就是主动拜访当地卫生防疫站、工商局。一定要主动，这很重要。这一点可谓是营销关
系中的厚黑学了。

    主持人：在前面的整体解决思路中，最关键的一步是打破目前销量徘徊甚至下滑的局面，想法实现销量的突破，但费用大是个大难题，而且几乎没有压缩的空间。有什么解决办法吗?

    王可任：一味地节流并非上策，尤其对张恒这种已是无法压缩的基本运转的成本开支。换个角度讲，费用之所以显得大，主要原因是销售额太低，利润太少的缘故。因此张恒的思路应该是想办法突破销售上的瓶颈，增加销售利润，也就是先开源后节流。

    广告费用上涨，公司费用吃紧，主力品种销售虽然较稳定却没有大的突破，那点利润仅能维持运转。在这种情况下，要想突破销售瓶颈，最好的办法首先是增加渠道品种。张恒现阶段肯定很缺钱，虽然总公司会支持一些，但估计也没实力去大规模做宣传推广。而渠道品种的特点是利润较低，但一般是由别人投入宣传推广费用，对张恒来说不失为一种避免资金风险的方法。当然这里有个问题就是总部是否允许分公司经营公司产品之外的品种。如果张恒所效命的企业以利润为主，分公司经理有一定的自主权，那么打造整体意义上的大容量渠道，是增加销售利润的一个立竿见影的好方法。

    如果不能经营其他产品，张恒要想突破销售上的瓶颈，目前最好的办法是以人脉为本，建立几个强势终端。

    由于现在职能部门对终端的管理越来越严格，许多促销用的宣传品如展板、易拉宝、DM单等物料都不允许摆放，这大大降低了产品在终端的促销效果；勉强能操作的，由于审批严格，时效性也越来越差。因此现阶段的渠道运作中、“人”(指营业员)的作用，相比其他终端推广方法具有不可比拟的优势。

    张恒通过在终端多设场内营业员，加大对大型终端竞品的拦截力度，虽然这不是什么奇招，但是现阶段对于张恒的处境来说，是一条切实可行的出路。

    许多消费者看了广告去终端买产品时，对产品购买大多数都是尝试性的。试想某位先生(女士)到终端后，虽然点名要买××产品，这时如果营业员说：“这个产品买的人很少，前天还有人不知什么原因退货呢，你不如看看其他的!如这个牌子买的人多，回头客不少，不信你试试。”假设你是那位消费者，听了这些话会作何想？是不是对原定的购买产品动摇了？

    现在产品极其丰富，竞晶多如牛毛，有时消费者去买东西，对着众多产品往往不知所措。买贵的怕上当，何况价格高的也未必产品就好；便宣的又怕质量不好，这时营业员就自然地成为顾客咨询的首选目标。可想而知，营业员对顾客影响有多大。因此张恒的销售策略应该是“要想多卖货，攻下营业员”。

    覃启舟：此时的市场，一招不胜，会招致满盘皆输。张恒现在没有实力去做大的推广活动而沽些常用的方法，如果能比别人做得更细更好，就有可能把市场抢过来。

    比如一些效益好、规模大、知名度很高的终端，是人人都看好的地方，摘激励肯定效果不太理想：一是现在厂商都知道对营业员激励的重要性，你搞他也摘，结果是肥了营业员，销售上不去；二是如果被迫进行激励竞赛，那结果是竞争厂商两败俱伤。像这样的地方设专柜也不是好办法，因为张恒经营品种单一，设专柜费用高，肯定划不来。还有现在商品分类管理陈列，单一品种设专柜肯定要与其他同类品种相隔一段距离，这样即使你有促销员，也拦截不了别人的产品；同时由于你的晶种单独陈列出去，顾客也较难找到。例如终端减肥品都在减肥货架或货拒上陈列着，如果你经营的减肥品设了专柜，那顾客虽然来时可能抱着买你品种的想法，可一到减肥货柜可能就被别的营业员把生意拉走了。只有想办法，往减肥商品货柜里安插自己公司的人去做营业员才是上策。

    当然对张恒来说，派场内营业员是难度很大的工作.有时光靠花钱公关也行不通。因为许多强势终端一般不愿意让厂商往里派人，勉强能操作的也顶多同意一两家而已。许多终端尤其是商场，营业员编制都有定额的，这些困难同时也迫使许多厂商选择放弃。

    对此种问题我的经验是张恒可选择“曲线救国”的策略，就是把公关对象从终端改为其他部门，如“工商，城管”等。由于需求不同，对这些部门人员公关，相对来说是比较容易的事，而终端有时也不得不买账，毕竟有些部门强势终端也得罪不起。

    在人气不旺，不值得派人的地方，如果铺了货，张恒一定要寻找兼职的营业员。在选择时，要先对预选的营业员做详细的了解，比如，看她有没有兼职其他厂商的产品，假如她兼了，就要看所兼品种是否是竞品；如果是那就找其对班或其他人来做。这样就可在一定程度上降低经销商相互提高促销费的恶性循环。

    上述方法并不是什么新招，许多人也曾做过这种尝试，可最后都因各种困难，有的浅尝辄止后放弃，有的因投入产出不成正比而进退两难。但对张恒的情况来讲，用得好仍是事半功倍的策略。

    主持人；在终端设专柜，或派促销员可以说，是个很常见的办法，大家都在用。由于竞争激列，成本也相应在提高，而且效果似乎越来越差。有没有什么吏好的办法?

    凯罗：除了上面讲到的通过精耕细作突破销量外，张恒还可以采用多路分销的办法增加销售额。比如会议营销就是一个可以考虑的销售模式。当今由于传统渠道运作成本越来越高，使得一些非传统的营销模式如“会议营销”受到越来越多人的重视。

    会议营销通过主讲人在现场对与企岩讲轩询再讲脑由平同标准确患者接受的效果较其他方式快得多。当然，并不是所有保健品都适合会议营销。张恒是否要操作会议营销的前提是首先看产品。

    其次加强活动促销推广，在重大节日根据需要可组织中小型活动促销。人数5~10人为宣，也是增加销售的有效办法。

    还有P产品经过这么多年的运作，已有了一定的品牌积累，但是由于市场不断有新产品进入，一些主要竞品也开始派促销员加大力度抢市场，因此张恒必须根据市场的变化，不断地更新广告的表现，以此扩大消费人群提高销售额。

    总之，在竞争激烈的时代，做销售没有一劳永逸，必须时时警惕细微的变化。有时采取同样的方法在做事，结果却大相径庭。这是值得许多人深思的地方。

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