企业员工或者人才的分类，可以按工作性质、工作时间长短等多种角度来分，这里介绍一种新的分法：母牛型员工、公牛型员工和金牛型员工。“母牛型员工”就是那种“学历不高，职位不高，工资不高”而相对“水平高、能力强、贡献大”的“三高三不高”的员工，这类员工对公司的价值贡献比他的职位所取薪酬而言，贡献大于索取。

    与之相对应的还有一类员工，对公司开口要价高，职位要求高，工作能力低，水平差，手低眼高，我们称之为“公牛型员工”，只会哞哞叫，而不能产奶。公司股东最愿意招聘的是“金牛型员工”，既有能力，又有学历；既有业绩，又有水平；既是从基层干起，又有发展潜力到公司高层；既能自己动手干，又能培训带队教育……等等。

    作为企业，从某种意义上讲，就是要发现和培养越多越好的“金牛型员工”，要招聘表彰和重用“母牛型员工”，要甄别和淘汰“公牛型员工”，周而复始，不断提高母牛和金牛的比例，降低公牛的比例。“母牛——公牛——金牛”模型的发现，对于任何一个企业的人力资源管理都有作用和价值，尤其对两类企业具有特别重要的意义：一类是以人才为主要成本和核心竞争力的企业，如软件公司、会计师事务所、大学、设计院、研究所、咨询公司、广告公司、媒体、出版公司等；另一类是产业环境好，或成长性特高的中小型企业，如各地创业园中的企业，各个风险种子投资公司投资的企业等。

    对于以人力为主要成本和核心竞争力的企业而言，如果高层团队中有“公牛”，这个事情一开始就比较难办了：这会影响到整个中层和基层员工对公司的信心和公司的日常管理。风险投资公司投资时之所以非常看重创业核心高管团队的学历、水平和能力，就是凡是创业成功的公司，其核心高管团队中没有“创业公牛”。

    对于产业环境好，成长性特高的中小型企业，如果在公司早期的老员工中有“公牛”，这对于后来的“母牛型员工”而言，不但是一种心理上和工作积极性上的打击，而且会带来工作开展上的为难：尊重他吧，他不会干活；不管他自己干吧，又难以撇开这个拦路虎。

    对于“公牛”，有什么办法可以不招或少招？有三招。

    首先，高学历的人要小心，尤其是长期在国外的海归高学历者，如果是从事市场营销和管理工作，这是“公牛”的“非典型疑似人群”。从中国目前的发展速度而言，如果一个人离开国内3年以上，那他对中国的很多事情的认识就可能已经落后了。对这种人怎么办？让他们先回国适应半年再进来好了。

    其次是做新员工以前从业的“过去工作单位证明”，英文叫Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ ｃｈｅｃｋ。你可以要求新员工提供过去工作的单位的联系电话、联系人和书面推介信，但是，你要学会如何去了解，不能只看到溢美之词，你要问他的缺点，要问他的团队精神，要问他的适应能力和创造能力，要问他在原公司的排名。

    再次就是让新员工从基层岗位做起。大凡一个“追求事业空间和工作平台”的人，不管他是多高的学历和多大的年龄，他是可以牺牲一段时间的个人利益，以谋得在公司的发展机会。但对于好高骛远、手低眼高的“公牛”，他们在这方面的意愿程度就低多了。

    对一个企业而言，金牛在高层有多少，这个企业现在就有多好；金牛在中层有多少，这个企业明天就能走多快；金牛在基层有多少，这个企业后天就能走多远。

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