在执行力文化氛围较浓的企业中，企业战略与规章制度能够得到很好（90%以上的制度流程、工作计划等得到贯彻）的执行。其中原因分析，主要是以下三大要素做得好：

    一。组织机构及岗位责、权、利清晰

    这是企业管理有序、有效率的基础。

    一个企业不论其规模大小，身处何种行业，其企业运营所需的所有工作内容，均须通过设立部门、岗位来执行这些工作，同时给岗位配置适宜的员工来实现相应的工作目标。

    企业发展初期，一些相类似的工作内容通常由两岗合并为一岗，由同一员工兼任相关的工作职责（比如一些小企业人事或行政岗合并）。或是暂时放弃一些与企业规模不相适宜的工作内容（比如说ISO9000质量体系建设、企业资质认证等工作）。

    但是，不论企业处于何种发展阶段，相关的组织机构、部门及岗位职责、权力与义务等必须清晰。这是公司老板和员工工作不累心、员工工作有方向、有动力、不相互推卸责任、工作有效率的最基本保证。

    组织机构的制定过程，是公司各项目工作内容分配职责，确定合适人选的管理沟通过程。各部门高层主管领导及各部门工作职责确定后，须由公司领导确定合适的部门经理承担相应的部门管理责任。公司组织机构在得到企业高层管理者的共同认可后，需要进行内布公示，详细明确各部门主管领导、各部门工作职责、部门管理负责人。各岗位员工也须签署清晰的职位说明书，明确其岗位工作内容、考核标准与能力要求等。

    如果不对部门及岗位职责进行内布公示，对于员工，特别是中高层管理者来说，则会很难开展工作。这相当于公司领导者没有公开授权给管理者相应的管理权力，本部门员工及接口部门员工常常因不清楚管理者的工作职责，而不能给予积极的工作配合。

    同时，由于部门工作职责未公开，处于模糊状态，常会出现工作职责的灰色地带或白色地带，一些工作两个部门同时做，一些工作没有部门做。导致管理者工作效率低下，工作目标延期、公司管理问题多多等现象，甚至出现非常明显的工作职责缺失导致的公司风险控制漏洞。

    组织机构和部门职责的明确与公示，不是不成不变的，企业可以依据需要，每半年或一年做一些部门职责的局部调整或组织机构的整体调整，以适应企业不同发展阶段和战略管理的需要。

    二。工作流程与制度公示、培训到位

    在给相关工作职责的管理承担者授予公开的责、权、利后。管理者要做的关键事件，就是为员工建立工作规则。优秀的管理者一定是位为员工修路（预先制定、告知并培训员工工作流程、方法与标准，避免员工犯错误）的高手，而不是修人（员工因经验不足做错事时，批评、修理、指责员工）的高手。

    制度建设的核心与前提，是要进行文化理念的建设。明确公司、部门所倡导的价值观与行为规范。告知员工什么是好的，什么是不好的；什么是该做的，什么是不该做的。有了核心价值观做基础，制度才能围绕企业文化理念来制定。

    制度建设中，先从部门工作职责出发，规划出公司或部门工作制度框架（公司或部门应建立哪些制度）。而每个制度内容的制定，须要综合考虑企业发展阶段、工作流程与工作接口分析、促进提高工作效率、保证工作质量等几个维度来考虑。确保制定的制度是适宜的，有效的，可执行的。

    制度中除了需要明确相关工作的工作职责、工作流程、工作标准外，还需要明确可执行的工作模板，确保工作的有效执行。

    相关的工作制度经公司管理者讨论确定，公司领导审批通过后，也需要进行公示及定期更新。

    同时，在制度公示后，更重要的是：须对相关工作的执行人及需要知悉的岗位员工进行内部持续的培训。详细讲解制度制定的原因，价值何在？工作模板如何使用等；对于员工行为规范等，还需要示范并教会员工，使之相关内容或要求，能够体现在员工日常的工作行为中。

    如果只制定制度，而不进行内部公示、培训和沟通，那么这些制度就会变成毫无价值的一堆废纸，员工执行力就更不用谈了。

    三。PDCA绩效管理循环执行到位

    企业高层领导需要组织制定公司中长期发展战略，并与高层管理者进行充分沟通，由高层管理者将其分解到每一年，制定可行的年度工作目标与计划。年度目标的制定分解、执行、跟踪与调整过程，即是企业绩效管理的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Adjust）过程。

    PDCA说起来简单，执行起来并不容易。首先需要制定公司的绩效管理流程规定，明确什么时间完成什么事，由谁来做，怎么做，用什么工具来做，做到什么标准，由谁来跟踪检查工作目标的执行情况，用什么模式来收集、统计、分析过程数据，用什么方式来奖惩工作结果。

    依本人的经验，通过定期的管理者沟通会（阶段管理者工作目标、成果汇报交流会，定期工作报告制度）是一个比较有效的管控模式。

    年初由公司高管与各部门经理明确各部门管理者的工作考核指标及达成目标时，团队的奖惩方案（公司领导与管理者签署业绩目标合同），使管理者有清晰的团队工作目标、方向与动力。并由经过绩效管理职业培训的管理者，对本部门的工作目标进行内部分解（依团队目标及个人目标，制定部门员工岗位的阶段目标，并与员工达成书面协议）与部门工作的目标传达沟通。

    目标执行过程中，则通过例会、周报、绩效沟通等多种方式进行目标执行过程的跟踪控制与有效信息交流。由管理者对员工进行工作过程指导、技能培训、工作监督检查，确保员工能力达到岗位绩效要求标准，促进岗位及团队工作目标的达成。

    绩效过程管理中，管理者还需要通过有效的数据收集工具（对员工的工作内容通过定期报表、ERP系统等方式进行收集），收集量化的考核数据，以利阶段目标达成后与先前制定的量化目标值进行对比，并依此修正合适的下阶段工作目标。

    当员工在绩效周期阶段末，达成相应的工作目标后，公司领导应如期兑现相应的奖励承诺；如员工未能达成相应工作目标，公司领导及管理者须帮助员工分析未达成的原因，必要时，还要勇于辞退或调整不符合岗位要求的绩效较差的员工。

    周而复始的阶段PDCA循环上升的过程，就是企业目标持续达成的过程，也是员工在企业职业能力持续发展的过程，更是企业及员工执行力表现优异的结果体现。

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