调查：中国企业领导力落榜？

　　翰威特2003年“领导力最佳雇主”调研揭晓。其中荣获亚太十佳公司有五家是印度公司，而中国和韩国公司却无一获选。在榜上有名的5家印度公司中，Wipro　Limited在5家企业中居榜首。

　　翰威特公司亚太公司总裁麦伯龄先生解释说：“Wipro之所以能够荣登榜首，是因为他们是一家有着极佳领导力发展能力的公司。Wipro所属的软件行业，是很难留住优秀的人才，但是其却能在这样的环境下吸引并留住人才，并能培养出众多杰出的领导。调查认为：领导力强的公司显示出更好的财务业绩。领导力的问题不仅关乎企业的生存，更是企业未来发展的重要战略问题。

　　在此次调研中，中国共有42家公司，调查结果显示，每一项指标中国公司不仅落后于“十佳雇主”而且与“非十佳”的亚洲其他公司的差距也是十分巨大的。

　　对此，中国企业对评选结果看法不一，更有学者认为， 翰威特公司的评价标准不适合于中国企业。

　　从调查中看到的……

　　笔者认为，此次翰威特的调查，至少有几个方面值得企业关注学习，就是所有获得“十佳雇主企业”都具有的特征：

　　(一)将领导人才的培养放在企业的发展战略当中。

　　第一、有具体的领导人才培养策略，并且制定了领导人员的内部拔选策略及外部甄选策略。

　　第二、在战略层面，向领导人才提供范围更广的发展机会。

　　第三、在十佳雇主中,90%以上提供轮岗，80%提供导师制。

　　第四、提供内部和外部的培训机会

　　第五、制定领导人能力胜任模型

　　(二)强烈关注最优秀的人才仔细识别并培养

　　第一、更主动地、有效地管理优秀人才，对有潜力的人才、高潜力的人才提供合理的薪酬及合适的发展机会.

　　第二、设有正规的继任人规划程序

　　第三、十佳雇主中,90%的首席执行官是从公司、内部选拔的,领导层76%是公司内部培养的

　　第四、更加青睐长期薪酬元素(如长期激励计划)。

　　(三)培养领导的绩效方案

　　60%的十佳雇主拥有衡量领导力培养方案有效性的标准.

    众说中国企业领导力

　　关于企业领导力,真是诸子百家看法不一,而现状是:

　　一、领导力——中国企业有觉醒的意识

　　可以肯定地说，中国企业对于“新鲜”事物都在觉醒地学习当中，包括领导力。目前，国内企业都在做关于领导力的计划和培训，但是并没有纳入战略管理层面。高层对此也并未引起足够的重视，缺少环境培育，更没有具体的激励和执行，结果是总裁级人物学过后也就完了,并没有落实和推动。

　　二、中国企业对人才的选拔仍然是以业绩为导向

　　中国多数企业认为：企业尚处在初创阶段，生存大计尚未解决，领导力是“奢侈”的问题，根本无暇顾及：（一）国内企业走马换将非常频繁，能够在企业长久生存下来的经理人好象国宝般。经理人都非常清楚自己的命运，因而能将自己长久地与企业联合在一起的是少之又少。年底，对于国内企业来说是最动荡不安的时候,各家企业都在考虑一件事情：对于业绩不好的经理人予以换将。于是，新上任的经理人重新上演“一朝皇帝一朝臣”……，可以将这一现象称为“年关现象”。二、即使个别企业意识到自身的现状,也好象搞运动般,搞搞就算。比如说今天流行””五项修炼”,企业便火热一番加大学习力度。明天流行”执行力”,企业就搞几个专题研讨.没有形成至上而下的系统意识,导致组织内部根本无法形成”领导”力的运转。（三）更多的企业对此充耳不闻.仍然按照自己的轨迹去行事.

　　三、执行中国特色的“领导力”.

　　“领导力”这一名词，是目前管理界非常热门的词语之一。由于受传统中国文化的影响，对于领导力的理解，国内企业更多关注的是文化——领导力只是文化的一部分，并且应该融入文化当中，由文化体现出来，这也是近来企业文化的呼声更高的原因。

　　直面领导力

　　笔者认为，无论是评价标准怎样，中国企业都应该正视领导力的问题。

　　一、承认差距并且学习,才能有自我.

　　有人认为关于领导力存在着东西管理理念上的差异,但笔者认为西方国家市场经济发展了多年，无论是在企业组织方面，人力资源管理方面、还是综合管理方面都积累了丰富经验。尽管,中国短期内也迅速崛起了不少令人骄傲的知名企业,但是应客观地分析其所处的历史阶段、背景,承认现实.像华为、海尔这样的企业,在外部推动下迅速成长的同时，在内部也形成了的良好运行机制，完成自身的飞跃.企业领导力,是企业长久发展的大计.当企业有志于成为百年企业,必须构建这样的机制.所以,就这点而言,讨论标准是否符合根本没有意义.对于成长的婴儿,只有先仿效,先学会基本的技能,才能创新,才能有自己.

　　二、构建领导力的组织，让企业持续发展。

　　　　领导是什么？不是拥有权利的人就是领导。企业持续发展，必须营造领导力的文化。就如彼得·圣吉所说“企业重要的是领导者组成的组织”——每个人都可能成为领导，对自己的未来负责。

营造领导力的文化，首先取决于企业高层内在价值体系，是否坦诚、正直、信任、热情。其次是对于人才的重视度、对人才培养的重视度、最后是内部的良好机制。领导力组织的构建，使企业的每个人都能发挥其应有的“领导能力”、“领导才能”，使企业的价值取向与个人的价值取向共振。

　　“登高才可以望远。”，企业应该有如此的境界胸怀。不“人云亦云”，“亦步亦趋”，中国企业敢于拿来，敢于废弃、才能创新，具有生命的领导力企业离中国不远！

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