企业留不住“最好”人才的原因在哪里？是职场中人已然“人心不古”，还是管理者的管理症结？著名人力资源专家汪大正说，“企业在慨叹‘人才留不住，留住的不是人才’时，忘了反思这样一个问题：留人的是不是人才？”

    别做“单边主义”雇主

    汪大正认为，这里说的忠诚是对岗位、职业的责任感，而不能狭隘地将它认为是对某公司某领导人的忠诚。

    我们不要简单地将“忠诚”列为人的脾气秉性，它是一种人生态度和价值观。管理者不要进入所谓忠诚的 “误区”即：第一，员工只有效忠于自己才是忠诚。第二，凡跳槽者都是对企业的不忠诚。显然，那种“为我所用就是忠诚，否则就是不忠诚”的想法，其实就是雇主的“单边主义”。管理者要把注意力放在如何营造内部环境，使更多更好的员工愿意留下来、干下去。

    培养职业态度，培养“忠诚”

    培养员工工作能力、帮助他们成长，的确可以从一方面培养其对企业的忠诚。但如果同时各层管理者从培养员工职业态度的高度着手，来培养各层员工对职业的忠诚，那就能把员工锻造成符合社会需要的“职业忠诚”，有了这样的员工，企业就不必担心人员流失。

    即便流失，也许未必是你的损失。汪大正举例说，比如美国的GE公司，就曾经“为其他企业”培养并输送出160多位CEO。这些离开GE另谋高就的CEO，经常以曾在GE工作过为荣。其实他们的成功，也是GE的成功。因为他们中的很多人，往往也能成为GE的合作伙伴，并为GE带来了更广泛的社会影响和“公信力”。事实上，很多世界知名的企业的美誉度也是这样慢慢传开的。

    你是刘备吗？

    我们在日常的管理工作中经常会遇到这样的问题：为什么同一家公司，相同的制度，在不同的管理团队中效果相差甚远？为什么同一个团队，因为管理者的变更，面貌就大为改观？为什么同一个员工在这个领导下士气高涨，换了个领导就“南橘北枳”？

    显而易见，这统统都是管理者的原因。一些管理者在感慨 ‘人才留不住，留住的不是人才’时，往往忘了反思过这样一个重要问题：“留人的究竟是不是人才”。

    《首先，打破一切常规》里的一句话：“如果员工是企业的‘分子’，那么负责把他们排列整齐、进而把组织竞争力提高到金刚钻级别的关键人物，并不是企业的最高领导，而是一线经理。员工能在他们的岗位上干多久，能否把才干化为业绩，在很大程度上取决于他们的经理是否优秀。”

    这就要求管理者首先把自己塑造成为“刘备”式的人物，才有可能有“诸葛亮”和他的鞠躬尽瘁、死而后已”。

    国际上许多著名的大企业并不以离去的员工为敌人。而是采取“走时欢送，回时欢迎”的做法。在汪大正曾经工作的企业就有这样的政策：员工离开公司之后，如果愿意回来，公司也有缺位，经主管同意之后，可以立即回来上班。这种做法一方面反映了公司尊重员工的选择。同时为那些未离开公司的人提供了很好的“示范”效应：只要有能力，公司欢迎回来；外面的世界未必像想象中那样精彩。
 

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