在生活中，赶路的人常常没有时间看风景，因而缺了一份从容与适意；看风景的人常常无需赶路，因而少了一份紧迫与热切。倘能在赶路之余，挤出一点闲暇看看风景，或许是许多人求之不得的一大乐事！不管是离开微软的高群耀，离开SAP的杨滨，还是投身民企的周力，可能都属于同一种人：大部分时间在匆匆赶路，偶尔停下来看看风景，马上又会继续赶路了。

    是的，所有令人羡慕的职业其实都有月亮的背面，比如高风险、高压力、高淘汰率，职业经理人也不例外。而今年早些时候传出的几家著名跨国公司中方高级经理人离职的消息，使我们骤然感到，职业经理人的流动应该成为人们关注的课题，这里不仅有热闹，更有门道：

    职业经理人正面临哪些困境？接连不断的“劳燕分飞”意味着经理人与企业应该在心态上作哪些调整？当矛盾发生时，双方应如何提高解决冲突的能力？他们如何在当前中国的大环境下开拓个人的成长空间？而这些外企职业经理人的相继离职，对于本土企业意味着机遇，还是挑战？从跨国企业的“流失”到本土企业的“收获”，其间距离有多远？

    从某种意义上讲，这些问题不光是职业经理人自我实现的微观问题，而且也是事关中国企业整体提升的宏观问题。职业经理人的困境，注定是“人”与“企业”的双重困境。因此，要摆脱这个困境，需要思索的也就不应仅仅是职业经理人……

    高群耀：经理人不存在国际标准

    跨国企业的中国经理人正在“流失”？

    记者：许多人预测说，入世将加剧国内人才流向外企的趋势。而且，跨国公司也将借此良机进一步拓展其中国业务，这对于外企的中方经理来说应该意味着更多的发展机会。然而，前一段时间您和李金水、杨滨等多位外企中国高阶经理人却先后离职。为什么会出现这样的情况？

    高群耀：对近期发生的事情，我个人认为有些偶然因素，不一定能从中得出什么带趋势性的、必然的结论。但总体来说，这些事情提醒我们：人才的重要性会表现得更为突出。

    我个人认为，在未来，所谓外企、国企和民企的界线会日益模糊。因此，人才的流动是市场正规化以后一个非常正常的现象。在今天的经济生活中，市场在不断地变化， 客户的需求在改变，市场环境在改变，就像打仗时对方在变阵，这边也要不停地变阵。所谓变阵就是人的变动，组织机构的变动，主要管理人员责权利的变动等等。

    但过于频繁的流动，对于一个经理人恐怕不是好的决定。我个人觉得，任何一个人，接到一个新的职位，要把它了解得很透、把工作做得很好，至少要一年半的时间。所以，我原来在请员工的时候，看到有的个人简历上写着一年换一个工作，一般我不会认可这样的人所带来的工作经验。我觉得他（她）还没有深入、还没有了解。我平均在一个岗位上干五年，微软短一点。这个工作的风险蛮高的，关键是要找到自己的定位，找到自己真正能作出贡献的地方。

    当今什么样的经理人最有机会？

    记者：离开微软以来，您对自己的定位有哪些新的考虑？

    高群耀：我在进行一些思考，看自己的位置到底在哪里。依我的观察，现在有几拨人将会有成功的机会：

    第一拨人是原先在政府里任职、然后到企业去的人，比如现在中国电信的总裁。这些人的优点是对宏观政策和国家大的经济走向很敏感，有很强的把握能力。缺点是实施能力不足。

    第二拨人是在大风大浪里杀出来的，从众多企业里脱颖而出的，比如张瑞敏、柳传志。他们大多处于寻找接班人、把事业传承下去的阶段。

    还有一部分人是所谓的“海归”，包括现在仍在国外学习和工作，但非常关注祖国发展的一批人。他们也将是一股潜在的力量。这些人目前已有一部分先行者回到中国来。他们有很明显的优势，比如对股票、上市公司比较了解，对西方社会比较了解，也很有热情。不足之处是有些人自以为对中国很了解，但离开以来中国变了很多，他们有时接受这种变化比一个新来的人还难。另外，他们与当地员工的融合也会有一些困难，而且现在回来的大多是在美国还没有机会取得经营经验的一批人。

    第四拨人是正在外企工作但不是“海归”的一批人。他们土生土长在中国，没有留洋的经历，其中杰出的一些人已经做到大型公司第二、第三的位置。这些人的优点是非常精干，有很强的实施能力，缺点是对宏观局势的了解、对总体战略的把握稍弱。

    对于经理人，比能力更重要的是什么？

    记者：很多IT和其他高科技行业的经理人，在本行和相关行业成功的机会较多，但一旦脱离本行常常就没有优势了，因为他们大多属于专家型的经理人。您认为自己是哪种类型的经理人？

    高群耀：这恐怕没有一个明确的界线和定义，我觉得把一个人刻意地放到哪个类型都有失片面。在新经济时代，对我们这些IT产业的经理人来说，有一个共同特征，即对自己所从事的产业和给人们生活带来冲击的技术怀有极大的热情，也就是“干一行，爱一行”。如果没有这种热情，而只有所谓的职业经理人的技能——卖鞋也好，卖大米也好，都是一种办法——恐怕是不行的。现在的产业跟以前不一样，以前是守业。人们常说：“等我忙完这阵子就好了”。但对今天的企业来说，没有忙完的时候，忙本身就是一种常态。在这种环境下，对管理者的工作热情，工作强度、纳新能力等，都有一个完整的新要求。

    说穿了，一个人要想把工作当作事业来做，必须有热情才能做下去。什么叫成功？我说成功就是“做你喜欢做的事，还有人付钱给你”。一个有热情的人说：“我在做这个工作，但它同时也是我的事业”。但也有一些人，你问他（她）喜不喜欢所做的工作？他（她）说不喜欢，这就是个工作，我就打这份工，对不起，没什么事业。这样的工作对我来说恐怕一天都维持不了。如果一个工作让我失去了内在的热情，这个工作就不值得做。

    职业经理人存在国际标准吗？

    记者：现在很多人强调国际规范，您认为中国的职业经理人和外国的职业经理人相比，有什么不同？

    高群耀：我不太赞同把中国职业经理人和外国职业经理人简单地加以比较。因为总体来说，职业经理人只是一种微观的现象，而宏观决定微观。中国目前总体的宏观状况与美国的发展状况非常不同，这就决定了中国需要的职业经理人的能力，和国外的状况非常不同。比如企业重组，这是美国经济的四大杠杆之一，而我们中国没有这部分，即使有，和它们的做法也不同。

    在这种情况下，在中国可以发挥作用的经理人的核心竞争力和国外就不一样。这些职业经理人绝对不能复制任何国家的任何一种模式。所以，他们必须是一种非常具有中国特色、中国特征的新型管理人士，才可能在中国成功。

    高群耀：对微软，我问心无愧！

    记者：关于您从中国微软辞职的原因，外间有许多猜测。您是否愿意简单谈一下？

    高群耀：首先我非常感谢过去这几年当中大家对我的关注和支持。我在微软两年中的业绩是实实在在的，大家都晓得，我没有必要在这儿多讲。离开微软，对于一个职业经理人来讲，只是一种事业的选择，无可厚非。每个人在事业上都有发展的一片天，走到不同的地方都是长远考虑的一部分。只要他对雇主、产业、合作伙伴、员工负责，就可以问心无愧。

    记者：您离开微软已有一段时间，现在的心情如何？

    高群耀：我现在和刚离开的时候都是蛮平静的。我能做到对自己所服务的公司负责，这就是一个很好的结束。我想这对一个职业经理人来讲是最基本的原则。我相信我所工作过的企业，以及这个企业中的员工和主要经理人，都会对我的工作有一个公正客观的评价，从而使我的接替者能把工作做得更好，也使我在下一个工作中能够有所借鉴。

    记者：下一步您有什么打算？

    高群耀：目前我在思考下一步自己的机会，在什么样的领域里能发挥更好的作用。我做过科研、产品开发、市场、技术管理、市场销售，具有对大型公司进行全方位管理的经验。在中国具体运作一个企业，给了我相当多的感受和经验。我觉得这是非常有价值的，不管是对经营同类产品的公司，还是对整个产业，还是对创业，都应该是有价值的。至于用什么样的方式把我的经验发挥出来，目前我还在探索当中。但有一点是肯定的：今后我还会把事业的重心放在中国，会集中精力拓展在中国的业务。

    （2002年6月，创业投资机构华登国际集团宣布：任命高群耀出任集团合伙人兼中国区总裁。这将是高群耀的一个新开始，本刊谨表祝贺，并祝他一路走好！）

    高群耀：国际化企业应如何“选帅用将”？

    在我的经历中，可以吸取的教训太多了。我感觉外企的领导人常常出现两个误区：

    一个是过于乐观。外企领导人经常对中国的什么事情都乘上13亿，这种巨大的数字常常带来误导，使他们对中国市场抱有一种不现实的期待，直接导致了中国经理人的业绩压力较大。这是一个普遍的现象。

    而且，总部对分公司经理人业绩的认同与否，还特别取决于主管分公司的一号人物跟上面的交流。第一号人物的重要角色应该是桥梁。在很多情况下，如果交流不够，注定会造成上面对业绩不能理解。而如果歇斯底里地去追求那种期待的业绩，则会出现一些非常不正常的短期行为。

    还有一个误区是过于悲观，认为进到中国市场来你会把背心都输掉，不可能赢下来。实际上这两个误区都是源于不了解。

    所以我的一个特殊感受是，跨国企业必须充分地、深入地了解中国国情，这一点大多数外企都做得很不够。中国的市场有没有？当然有，但天下没有免费的午餐，要付出一些实实在在的努力，放下架子，踏踏实实地制定一个发展战略。而这个发展战略要充分考虑到：如何让你的用户和当地政府获得成功？但很多企业在具体操作时常常忽视这些因素。以此为基础，他们的成功才能带来你的成功。这两个都成功，才能带来当地员工的热情。

    另外一个感受是，对外企来讲，总部在选择其中国运营的领导人时，应该突出考虑的一点是他（她）不但要有管理经验，而且对这个国家要有一种从内心深处爆发出来的热情。这一点在决策过程中会有非常大的意义。

    杨滨：最重要的是文化适应力

    “领导者不是一群鸟，而是一只鹰。他有时候会比较孤独，但他会不断奋斗。”杨滨儒雅，矜持，同时混合了上海人的精明和东北人的大气。

    跟杨滨谈话很轻松。他身上有一种知识分子常见的儒雅与矜持。不过当谈话深入进去之后，你发现他其实是个厉害的角色，混合了上海人的精明和东北人的大气。

    人们常用“一条道走到黑”来形容执迷不悟。杨滨也是认准了一条路，却是越走越亮堂。他从一名年轻有为的大学教师，到一名业绩辉煌的经理人，到今天的创业者，始终固守自己的核心定位：计算机技术与管理的结合。他在这两方面具有得天独厚的优势：本科学的是计算机，研究生学的是管理；踏入商海先后任职于优利（Unyses）、Symix和SAP，清一色的软件公司，而且是成功的知名跨国企业，可以说既有理论又有实践，既懂技术又懂管理。

    但与当今许多握有国际名校学位的职业经理人不同，杨滨从未出国镀过金，从未出国任过职，他是以一个地道的本土经理人身份一步步迈入国际顶级跨国企业的高层殿堂的。

    告别SAP，一切按计划进行

    杨滨的新公司，美国寰通商务科技公司，座落在上海平江路的三航大厦。从公司的会议室可以俯瞰一个绿色的环形花园，在细雨迷蒙中带给人心旷神怡的感觉。在生活中，赶路的人常常没有时间看风景，因而缺了一份从容与适意；看风景的人常常无需赶路，因而少了一份紧迫与热切。倘能在赶路之余，挤出一点闲暇看看风景，或许是许多人求之不得的一大乐事！不管是离开微软的高群耀，离开康柏的李金水，还是离开SAP的杨滨，可能都属于同一种人：大部分时间在匆匆赶路，偶尔停下来看看风景，马上又会继续赶路了。

    杨滨2001年年底低调离开了世界第三大软件企业SAP。还在任SAP华南区总经理的时候，当时SAP的北方市场不太理想，他答应帮助带一带北方市场，所以担任北方区总经理有很大程度的帮忙性质。杨滨在SAP北方区总经理的职位上如约干了一年，然后按照自己当初的设想离开。

    他目前以合伙人的身份执掌的寰通商务科技是一家经营供应链软件的美国硅谷公司，掌握世界领先的技术，其业务领域又与SAP的主营业务ERP具有连续性。“ERP主要是解决企业自身内部的管理问题，而供应链涉及到企业和企业之间的竞争。今后这种竞争不再是单个企业与单个企业的竞争，而是这个企业的供应链与那个企业的供应链之间的竞争。”杨滨看好这个市场。他的目标是把寰通科技做成中国市场上的第一，并且使之真正成为一个国际化的公司。

    外企，终究不是我们的家

    谈到近来一些著名跨国公司的中方高级经理人离职的现象，杨滨认为：他们离开外企的原因多种多样，有些人可能是承受了一些压力，涉及公司政治；但大部分人是因为想去实现未曾实现的理想。人们向外企聚集，又从外企出来，这种流动是正常和自然的。

    从经理人自身来看，大部分经理人不会把外企真正作为一个长远发展的地方，在进外企的时候就想到了自己有一天会离开。他们把外企作为一个打工和学习的地方，而学习和锻炼总会结束。之后，他们希望有一个更大的空间来发展自我，来把学到的东西加以运用。

    从大的环境来看，国企、民企和像寰通这样新兴的想在中国发展业务的国际性企业，需要这些从外企出来的经理人。这些经理人具有一些特长，比如熟悉本地市场，熟悉本地员工的特点；经过外企多年的培养，掌握了国际化大公司的运作方法。这些优势，总的来说，就是本地优势与国际优势相结合的一种跨国界的优势。

    四种后续选择，都是挑战

    通常，我们假设一个离开外企高级职位的中国经理人会有四种选择：前三种选择是去国企，去民企，或去另一个外企；第四种选择是自己创业。杨滨认为：不管哪一种选择，都是巨大的挑战。

    现在可供职业经理人发挥的空间非常广阔。职业经理人总是希望提升企业的管理水平，提高速度和效率。如果是在国企，由于固有的强烈的企业文化，以及激励机制的问题，做这些事会比较困难。可能民企现在对职业经理人的需求量最大，而且经营环境方面也比国企好些，但也存在着制度不完善、授权不充分、缺少信用保证的问题。即便是外企之间，不同的公司也还有不同的文化。

    因此。在杨滨看来，职业经理人不管进入哪种类型的企业，必须解决的是适应该企业文化的问题。其实有没有权力只是表相，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于经理人能不能融入这个企业的文化，能不能适合这个土壤。

    所以，作为职业经理人，必须有足够的耐心去证明自己和等待认可，不能太过理想化，因为不存在理想的环境。否则，到任何企业都会碰壁。你会发现“这个企业跟我想象当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我”。其实这需要一个逐步的过程。

    再拿创业来说，中国人比较信奉“宁为鸡首，不为牛后”。但从外企出来的人，弱点和优点一样明显。比如他们大多没有经历过创业的过程，大部分人是在别人已经设定好的框架内做一些日常的管理。创业，则是建立一个体系，而管理是操作一个体系。两者是完全不同的。从这一点来看，选择创业是一个很大的挑战。创业成功的人并不多。拿前一段网络热潮中纷纷涌向.com的人来说，绝大多数遭到了失败。其中，企业的业务模式当然是一个原因，另一个原因就是这些人本身的创业能力不足。与日常管理相比，创业要求的综合能力无疑更高。

    既不是创业，也不是守业

    对于创业者来说，冒险精神、追求新鲜事物、灵活性、勇气、热情、感染力，这些都可能成为成功的条件。白手起家的创业要求有很强的市场开拓能力和敏感度，以及很强的寻找资源和整合资源的能力。

    但创业成功以后，由创业到守业的转换是非常困难的。一旦企业找到自己的定位，有了自己的市场空间以后，就需要把这些成果固化下来。这时企业就进入了另外一个阶段，需要在灵活性和可控性之间找到一个平衡。杨滨曾经给包括爱多、乐百氏这样的一些广东民营企业做过咨询，发现大部分广东企业是在这个平衡点上出了问题。广东企业具有创业精神和灵活度，使得它们在前期发展起来了。但只有很少的创业企业能够成功过渡到稳定的状态，因为它们缺少一些更加系统化的、科学的管理方法。而经理人的角色就是要把企业从一种非常动荡和灵活的状态带入一种稳定的状态，他更多要考虑的是企业的风险和内部管理问题。

    杨滨认为自己在寰通科技的工作具有更多创业的性质，因为要从搭框架开始做起。虽然此前已有人做了部分工作，但公司仍处在创业阶段，需要他把公司带上去。这要求他既有较强的适应能力，去适应已有的东西，又要有很强的开拓能力。这与白手起家的创业又有不同。

    缺乏文化适应力，经理人的软肋

    尽管国企、民企和国际型企业对经理人存在大量需求，但企业对经理人的希望同经理人对企业的希望之间存在明显的落差，双方的心理准备都不足，造成企业和经理人的合作多以两败俱伤告终。前一段谈论较多的是宝洁一位前副总裁到了微软以后，最终被排挤出来的事情。这种情况在所有企业里都会发生。

    从职业经理人来讲，必须作好充分的准备：怎么去进入一个管理和文化都已经成型的企业。心理和能力上的准备都是非常必要的。杨滨发现，中国现在这些外企的职业经理人，对这些问题还考虑得不多。他当初从Symix进入SAP的时候，已经是Symix的中国区总裁兼首席代表。而他刚进SAP时的职位只是财务顾问，在他上面还有很多经理，因此在心态上需要作很多调整。首先第一步是要能够在这个土壤中生存下来，适应这个环境。只有适应了这个环境才能去改造它。很多人可能想“我过去就要去改造它”，这当然是不会成功的。“很多人在接受你之前，是不会信任你或听从你的。”（相关内容参见本期76页“连韦尔奇都不敢碰的雷区……”）

    除去心态的调整以外，经理人从原有的企业进入一个新企业时，必须增强自己的适应能力。全世界的经理人普遍缺乏这种能力。全球现在CEO的生命周期越来越短。原因之一就是很多人还没有适应这个企业，就被赶出来了。在水土不服时，能力当然发挥不出来。

   超越行业，才是“职业经理人”

    尽管杨滨更喜欢创业，但他还是把自己定位于职业经理人，而且称自己是一个不太称职的职业经理人。为什么？首先作为中国第一代的职业经理人（没人作过定义，但杨滨们确实是最早进入外企的一批人），大部分时间在缴学费。但杨滨相信自己这一代的思考能够带给第二代的职业经理人，使他们获益。另外，这一代的经理人还具有较强的行业特点。杨滨自己一直是在与企业应用有关的软件公司发展。在今天的中国几乎还没有见到真正跨行业的职业经理人。而在国外，做管理不一定要有行业的界限。职业经理人的价值，在于能利用自己的职业能力，适应任何环境，发挥才能，解决问题。如果只能适应一种或几种特殊的环境，比如只能呆在IBM或HP，一离开就会“死”掉，这种人不能叫职业经理人，只能叫IBM或HP的经理人。管理的工作对象是人，经理人的工作无外乎是找到合适的人，把他们合理有效地组织起来，管理他们工作的过程，评估他们工作的结果，给予他们适当的激励。从这个角度来看，IBM的郭士纳可以称为真正的职业经理人，而中国的职业经理人还不够格。

    喜爱挑战，看淡成功

    杨滨的办公桌上有两幅艺术摄影照片，都是杨滨非常喜爱的。一幅的主题是“领导”，另一幅的主题是“成功”。

    在题为“领导”的画面上，一只苍鹰在海天之间骄傲地展翅飞翔。杨滨解释说：“领导者不是一群鸟，而是一只鹰。他有时候会比较孤独，但他会不断奋斗。”在题为“成功”的画面上，一只小船整装待发，喻示“成功不是一个个终点，而是一段段过程”。杨滨这样评价自己：

    喜爱挑战，看淡成功，重视过程，善于学习。

    周力：走出“玻璃屋顶”的房间

    一些并非卓尔不凡的特点放在周力身上怎么就与众不同了呢？答案只有一个：外企给了他一副翅膀，民企给了他栖息的枝头。

    周力讲话的速度很快，而且条理清楚。如果你知道这样清晰而快速的语流出自一个学了十年计算机和数学的脑子，就一点也不会感到奇怪了。一个小时的谈话以后，我还得到关于周力的几个印象：冷静、理智、踏实。这些并非卓尔不凡的特点放在周力身上怎么就与众不同了呢？答案只有一个：外企给了他一副翅膀，而民企给了他栖息的枝头。

    外企生涯：随“维纳斯”之殇而止

    周力是名副其实的“海归”派，而且和很多IT界经理人一样，具有很强的技术背景。他在攻读计算机科学博士学位期间加盟美国微软，一干就是九年。他的第一份工作是软件工程师，曾经参与Windows 95的开发。1999年，他作为维纳斯项目的技术负责人被派往微软中国公司。由于众所周知的原因，引起国人轩然大波的维纳斯项目无疾而终。2000年底，周力因其长期在跨国公司工作的经验和深厚的计算机技术背景而被北京恒基伟业电子产品有限公司聘为主管产品、技术与研发的副总裁，从而实现了从项目经理到高级经理的跨越。这也许就是因祸得福。

    作为曾经的外企人，周力深感当前外企中国籍高级经理人的离职是客观形势和个人选择共同作用的结果。

    外企经理人的压力：面临虚幻的期望

    与高群耀同处IT行业的周力，对于当前外企中国经理人处境的看法也是不谋而合：由于中国市场很热，导致外企领导人误认为自己在中国的业务应该增长很快，但实际情况与他们的想象有相当距离。周力认为主要原因有三个：一是外企的领导人根本不了解中国，对中国的了解仅限于媒体报道。二是中国本土企业正在崛起，它们尽管与外企还有较大差距，但早已不似当年IBM、AST独霸中国市场时那般弱小。三是外企在境外的管理经验，由于中国团队平均能力上的差距，拿到中国实行的效果不好。

    然而，如果外企领导人只看到中国巨大的市场潜力，而看不到以上三种因素，就会把问题都归咎于经理人工作不力。

    外企经理人的束缚：头悬玻璃屋顶

    周力毫不讳言外企中国公司总经理的位置难坐，尤其是销售类公司的总经理，几乎很难干长。他把坐在这样位置上的人形象地称为“热锅上的蚂蚁”。

    一方面，这些经理人的业绩往往难以达到总部的预期，容易失去欢心。另一方面，他们的发展也受到玻璃屋顶（glass ceiling）的限制。所谓“玻璃屋顶”，即看不见的障碍。就好比一个人站在一间屋子里，抬头看见天空很高远，就幻想自己可以尽可能地升高，可是刚刚升起来没多久，头却碰到了透明的天花板。要想升得更高，只有离开这间屋子，到外面的世界去。对于外企的中国人来讲，由于语言、文化的原因，国家级经理的位置差不多就是玻璃屋顶。要超越这条看不见的停止线，他（她）会选择换一个环境，以获取更大的发展空间。

    外企经理人的财富：眼界和规则

    在外企干过的人，有两样最可宝贵的财富：眼界和规则。与没在外企工作过的人相比，这些人并非更聪明或能力更强，而是他们眼界更开阔，做事更规范。周力举了几个小例子：

    公司要设计一个新方案，他只需告诉下属“我曾经见过……”，下属很快就能拿出一份设计得很漂亮的方案。他们非常聪明，但在获得这样的启发之前，他们可能不知道有这样的事情，也不可能想到。外企的规则使得它们的效率大大提高。这种规则首先体现在严谨性。在外企，工作约会可能提前一个月就订好，比如某月某日几点在某地见面。而中国企业的随意性很大：这样设计行不行？先做着看吧。……这种到时候再说的心态使得中国企业在团队开发时的总体效率大大低于外国企业。规则还意味着事先规划，详细设计，按步骤行事，保留完整的文档记录。做到事先规划和详细设计，就不会出现事后纠错的时间比干工作的时间还长的现象。保留完整的文档记录，可以避免操作的随意性，也不至于造成核心员工离职后企业知识系统的损失。按步骤行事，有助于确保过程的可控性和可靠性。

    国企和民企正是看中了前外企经理人这些耳濡目染的东西，希望他们用这些东西给自己的企业带来新的面貌。然而，他们在抱有这样的希望时，也许会犯与那些一厢情愿的外企领导人同样的错误。

    未来的出路：加入中国人的“外企”

    周力认为，离开外企的中国经理人可以有五种选择。除了通常可以想到的去创业、去国企、去民企、去外企这四种选择之外，他认为还有第五种选择，即去“海归”派创立的公司。这类公司名义上是外企，比如大家知道的亚信、Ut Starcom都是在美国注册并上市的公司，但这类公司的核心管理层全部是中国的留学生，公司在中国运作，人员也是中国人。

    “大部分外企出来的人会走其中的三条路：一是自己创业，二是去别的外企，三是去‘海归’派创立的公司。”选择创业的一个原因是，这些人大多与投资银行、风险投资有过接触，在这些机构中拥有良好的信誉，因而可以找到合适的项目，自己来做；选择去一家外企，在企业文化和管理上较去国企和民企更易适应；而去“海归”派创立的公司，既能体会外企管理的一贯性，又无语言、文化上的障碍，也不失为一个好的选择。

    投身本土企业：那需要太多的勇气

    周力认为：“从外企出来的人，选择去国企和民企的会是少数，因为需要非常大的勇气。”最大的障碍在于，国企和民企所能提供的环境可能与原来的外企有天壤之别，体现在管理方式、企业文化和薪资待遇方面。对企业文化和管理方式的迥异，需要充分的心理准备和相当一段时间的适应过程。

    一般国企和民企找外企的经理人，是希望此人把外企的一套管理方法在新的企业里发扬光大。但外来者与原来者好像新、旧两根杠杆，一个人的新杠杆不一定撬得动人多的旧杠杆，还很有可能被旧杠杆扳倒了（如果是新经理带一班人马过去，情况可能会好得多）。而众所周知，外企待遇高于民企和国企，一般来讲要至少高出一倍。如果一个民企或国企的领导人愿意付出高于同等职位一倍的工资去找一位前外企的经理人，那么可想而知这个企业对这位新经理的期望值会有多高，经理的压力会有多大！在这样的情况下，如果到任前双方没有调整彼此的期望值、缺乏充分的沟通和共识，则这种期望和压力很可能会导致日后的不欢而散。

    专家型经理人：照样打出一片天

    与那些整日坐在电脑前与一行行程序打交道的“独行侠”相比，周力声称自己不是典型的工程师，有点不甘寂寞，喜欢与人保持较多接触。他后来走上管理道路概源于此。

    周力坦陈自己并不适合从头创业：“如果把50%的精力放在与专长无关的事情上，会很烦”。他比较喜欢那种已经具有一定规模、又引入了新的战略方向，可以让自己一展所长的企业。因为这个阶段的企业既摆脱了最初的无序状态，又仍处在一个上升期，有较大的灵活度和发展空间。

    但周力认为自己不是真正的职业经理人，而只能算是专家型的经理人。如同杨滨所理解的，职业经理人使用的是一种跨行业的通用能力。而周力之所以把自己归入专家型经理人，与其所处行业和自身定位是分不开的。周力把自己的职业道路划定在软件、计算机硬件、无线通信产品和电子类产品的高科技公司。这是他既熟悉又喜爱的领域。他半开玩笑地说：自己是少数从事着喜爱的工作并能一步步尝到成功喜悦的幸运儿。作为分管技术的副总，他现在的职务相当于CTO（首席技术官）。当然，周力也不排除将来如果有合适的机会，他会成为掌握全局的人。

    入世：外企中国经理人的利好

    在周力看来，一个不容置疑的事实是，中国企业中具有通用能力的职业经理人少而又少。即便少数人具有这种能力，也很难说出自己最擅长什么。这是中国职业经理人与外国职业经理人最大的不同。

    但中国经理人的差距也同时意味着他们的成长具有广阔的空间。周力特别提到，中国加入世界贸易组织，对于经理人，特别是那些有志于加入国企和民企的人，是一个特大的利好。因为市场的开放意味着全面竞争的加剧。人们不再满足于产品的功能，而开始关注服务的品质。这势必加速企业的转型。高品质的服务不再是过去的产品和成本概念，而是为顾客提供一揽子有价值的体验。先进的管理理念和方法在为顾客提供高品质服务的过程中一定会发挥应有的作用。这意味着那些曾经效力于外企的经理人将有极大的用武之地。

    抬头猜想“空降师”

    不是外企的，就是我们的？

    在我们认准人才必将“源源不断”地流向外企而惊呼顿足之际，我们忽然发现，原来许多外企职业经理人并没有把外企当作终身的归宿，而仅仅是一次MBA的实习再教育——学习和锻炼而已！他们真正的志向还是在中国！

    这下，国内企业似乎有足够的理由为这意想不到的收获而振奋……然而，这些职业经理人走出外企豪门之后，却在对他们翘首以待的民企和国企门前绕了一个弯，然后径直走向由另一群外企职业经理人所开的小店，去印证物以类聚的道理去了。这就是说，如此一支既有国际化企业的先进运作经验，又有根深蒂固的中国情结的高素质管理队伍，即使在离开外企之后，仍然以散兵游勇的状态游离于大多数中国本土企业之外，不能为我们所用！这种由无望而希望，再由希望而绝望的打击，仿佛夜晚两艘擦肩而过的驳船，本来以为相距越来越近，然而在接近的一瞬间却又远离而去、踪迹全无，不能不令人扼腕和痛心。

    经理人与企业，陷于鸡与蛋之困？
 
    三位曾任职于跨国企业的中方职业经理人，可以说代表了中国职业经理人中顶尖的一群。如果我们抱怨国产经理人还不够职业，那么他们则可谓货真价实。因此他们所面临的问题，应该是整个中国职业经理人群体所共同的，只不过或是现在，或是将来；因此他们所面临的问题，也应该最为我们所关注。

   企业家和职业经理人就像是一对欢喜冤家：今天刚欢天喜地地结婚，转天就吵吵闹闹地离婚。他们吵闹和分手的原因也与恋人之间格外相似——要么互不容忍，相互指责；——要么共同声讨周围环境和体制。

    而这种“战例”经得多了，双方便都产生了畏惧情绪：企业家觉得经理人都不够职业，轻易不敢用；而企业家信得过的外企职业经理人，又觉得国内企业的经营平台不堪忍受。于是，职业经理人与国内企业的关系就仿佛陷入了一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的无解怪圈：一方面，国内企业希望职业经理人来规范企业；另一方面，职业经理人是等企业规范好了我再来。那么企业由不规范走向规范，到底是谁的事？双方不约而同都把希望寄托在对方或环境的改变上。

    为什么是“空降兵”，而不是“空降师”？

    之所以产生这样的现象，有些原因当真是体制上的，有些则确实是心态和思路上的。我们抛开宏观经营环境不谈，职业经理人和企业要实现有效而愉快的合作，都有必要在思路上作出调整。

    现在职业经理人与企业的合作模式是：一个经理人被企业老板重金聘去，美名曰：空降兵。一个雄心万丈，一个望眼欲穿。于是经理人挽起了袖子准备大干，企业主则抱起了胳膊坐等收金。接着经理人愕然发现，全企业都是自己的“敌人”，上至老板，下至员工，哪怕办一点事都得大费唾沫，即便唾沫用尽还不见得能办；而老板则愤怒地发现，这个打工仔居然管到老子头上来了！而且我给你这么高的薪水，你理应马上给我回报。好，咱们年终业绩上见！结果可想而知：经理人不堪受重负（重缚），企业家难忍打水漂。

    这时，焦头烂额的双方为什么不从其它领域获得些灵感呢？就拿刚刚落幕的韩日世界杯来说，我们就应有收获。企业好比是一只球队，职业经理人就好比是外籍教练。而我们发现：很多成功的教练并不是孤身一人的，而是“随身携带”一个教练班子，同来同去，各司其职。与球队谈判的时候，总有一条：“我去可以，条件是我必须带上我的助手。”这与经理人单枪匹马的孤军深入很是不同。

    为什么？因为大多数情况下，一个人要想改变一个群体，实在太难了！而如果多几个战友，则情况会大不相同：教练有了新想法，身边就有人给你贯彻；教练有了新困难，身边就有人替你分担；教练身边有了“异己”，身边就有人去说服教育，再不行就联合起来让他走人！集体的力量是不可低估的，共同的语言是无价的，这不论是对你要改造的对象，还是你自己，都是至关重要的。这也可算是一种“规模效应”。

    那么独闯江湖的米卢呢？他的神奇是因为他有超人的适应能力，而这却是绝大多数人都不具备的，包括我们头顶光环的职业经理人！

    因此回过头来，我们可以预想一下：如果这些从外企出来的职业经理人，也组成一个小团队，而不是一个人；如果我们的企业有足够的胸怀和魄力，允许经理人成组地进入，结果会不会带来意外的惊喜呢？为什么我们不能尝试一下“空降师”？ 

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