培养领导人的理想途径是什么？对于这个问题，每个社会都有自己的答案。企业为解决这个问题的贡献是逐渐培养出一种新型的人才，叫做管理人才。要成为一个管理者，既无需天才，也不需要英雄主义，需要的是坚持不懈、意志顽强、勤奋、聪明、有分析能力，也许最为重要的还需要容忍和善意。然而无论管理人才多么能干，他们的领导能力却没有长进。领导人物与管理人才是很不相同的两类人，他们在行动、个人背景、思维及行动的方式方面都大不相同。在研究领导人物是如何形成的这个问题时，我们考察了人生两种不同的历程：其一，通过社会化使自己具备条件来领导各种组织机构并维持现有社会关系的平衡，以此来实现自我发展；其二，通过个人的优势求发展，这就迫使个人去为改变自己的心理和客观社会而奋斗。社会通过第一条发展轨迹产生管理人才，而领袖人物则通过第二条轨迹涌现出来。

    领导人物的成长过程

    每个人的成长过程都是从家庭开始。每个人都会经历离别父母的痛苦以及这种人生挫折所带来的痛楚。所有的人也都以同样的心情面对在学会自我约束和自我控制过程中遇到的难题。但是对于有些人，也许是大多数人来说，幸福的童年已经为他提供了充分的欣慰和足够的机会，使他们能够在后来找到已不复存在的慰藉的替代品。这是属于“一次成型”性格的那一类人，他们同父母只保持适度的依恋，并能够在他们期望的生活目标和可以实现的目标之间找到某种和谐统一。

    假定父母的要求加上个人的需要使离别父母的痛苦加剧到一定程度，以致使他感到孤独异于常人，甚至对他人怀有戒心，那么这种感觉会不会使孩子依赖父母乃至其他权威这根纽带遭到损坏呢？在这种情况下，设想此人还具有一种特别的习性（这种习性是如何形成的还是一个谜），他就深深地陷入了自己的内心世界，从而失去了对外部世界的兴趣。对于这种人来说，自我价值的建立就不能仅仅依靠有益的依附和实实在在的回报。伴随着对将来的表现和成就的期待，甚至是建立丰功伟业的强烈愿望，一种自立自强的心态就会起着支配作用。

    具有这种自我意识的人，如果天赋不高，可能一事无成；哪怕天赋很高，也并不能保证今后一定有所成就，自然也就谈不上最终结果是好还是坏了。其他因素也会影响个人的发展过程。有一点可以肯定，领袖人物就像艺术家或其他天才人物一样，常常要与精神压抑搏斗；他们发挥作用的能力也存在着很大的差别，甚至在短期内也各不相同。潜在的领袖人物可在这场个人奋斗中以失败告终。同样，过了童年之后，影响管理人才和领袖人物成长的种种模式中还有被特定人物的影响。正由于他们具有可塑性，而且具有分布均衡、能够培养的种种天赋，管理人才就形成了某种适度但广泛的依附关系，而领袖人物则建立起十分密切的个人对个人的关系，不过他们也会切断这种关系。

    天赋极高的人通常是一些漫不经心的学生，这是普遍的看法。比如，爱因斯坦在校时成绩平常，当时谁也想不到他会取得伟大的成就。显然表现平庸并不说明能力低下，反倒可能这种人过于自我，因而缺乏关注手头平凡工作的能力。要想让一个人摆脱梦幻般的冥思苦想和沉湎于自我的状况，惟一有效的办法是让他对一位伟大的导师或一位助人为乐的人产生深深的依恋，而这个人理解这个天才人物，并且能够与他沟通。

    导师情结

    在个人与个人的关系中，天才人物能否找到他需要的东西要看他身边有没有体贴又能凭直觉判断人的导师，这种人天生地善于培养天才。如果有幸这样的两代人相遇，并且做出了自我选择，那时我们就可以更多地了解领袖人物是怎样培养出来的，以及不同代的天才人物是如何相互影响的。

    有些人表面看来好像注定只能从事平凡的职业，但是一旦建立起某种意义重大的个人与个人的关系，很可能通过师傅带徒弟的方式加快和强化个人的发展。缔结这种师徒关系的背景，或者说某人对从密切的个人与个人关系中获益所做的心理准备，取决于这个人生活中有没有迫使他转向内在的经历。有一个例子可以较清楚地说明这个观点，这就是德怀特·大卫·艾森豪威尔的人生经历。这个实例充分说明一个人是如何在其职业生涯中从仅仅胜任工作走向辉煌的。

    德怀特·艾森豪威尔早年在陆军中的生涯并没有显示他将会有什么大的发展。在第一次世界大战中，他在西点军校的一些同学已经在法国亲临战火，而艾森豪威尔却“在大后方过着单调的、并非本人追求的安全生活。这简直是一种无法忍受的惩罚。”

    第一次世界大战结束后不久，当时还是年轻军官的艾森豪威尔对他将来的职业生涯有无机遇感到悲观，于是他请求调到巴拿马去，在福克斯·康诺将军手下工作。康诺是艾森豪威尔钦佩的一位高级将领。他的请求遭到拒绝，偏偏当时他的长子艾克又死于流行性感冒，使他受到沉重的打击。陆军方面感到对此负有一定的责任，就把艾森豪威尔调到了巴拿马，在那里，他带着失子之痛在康诺将军麾下履行自己的职责。

    康诺对他犹如慈父一般，这本来正是艾森豪威尔自己想扮演的角色，于是他把自己转而扮演他失去的儿子的角色。在这种充满感情的环境中，艾森豪威尔开始向他的导师学习。康诺把自己的军事知识倾囊相授，艾森豪威尔则虚心受教。这种关系对艾森豪威尔的影响究竟有多大是难以估量的。但是，据艾森豪威尔本人的回忆和他在职业生涯中的飞黄腾达看来，对于一个被悲痛压垮的人，这一影响之重大，是怎样估计都不为过的。

    后来，关于康诺，艾森豪威尔这样写道：“同康诺将军共同度过的时光就像在军事和人文学科研究生院学习一样，由于授课人的丰富人生阅历，他的课程真是生动无比。我真不知道如何才能表达我对这位长者的感激之情。……在我一生接触过的伟人和好人中，他在某种程度上是个不显形的人物，而我却深感其恩。”

    在他追随康诺工作一段时间之后，艾森豪威尔的成长可谓突飞猛进。他被派往设于利文沃斯要塞的陆军中最令人向往的指挥参谋学院，这是一项令人称羡的任务。艾森豪威尔充分地利用了这一良机。他一改昔日在高中和西点军校表现平常的面貌，在指挥学院的成绩出类拔萃，以全班第一名毕业。

    天才人物的心理传记一再表明导师对个人成长的重大作用。安德鲁·卡内基的发展在很大程度上要归功于他的上司托马斯·斯考特。斯考特是宾夕法尼亚铁路公司的西部区负责人，是他发现了被指派来为他工作的年轻报务员的天分和好学。斯考特让卡内基担任越来越重大的责任，并且为他提供了贴身观察和学习的机会，通过种种办法来增强卡内基的自信心和成就感。由于斯考特本人既有实力又有成就，他并不怕卡内基所表现出的强烈的进取心，相反，他倒鼓励卡内基充分发挥其主动性。

    导师在人的问题上是冒着风险的。最初他们把赌注押在他们发现的年轻人的天赋上。他们同下级的密切工作关系也使他们冒着掺入感情因素的风险。这种风险不一定总有好的结果，但是这种愿意冒险的性格对培养领袖人物似乎是至关重要的。

    组织机构能否培养出领袖人物？

    我在上面列举的有关领袖人物成长的实例说明了个人影响和个人与个人关系的重要性。对于组织机构来说，如果要有意识地培养与管理者有所不同的领袖人物，这就意味着需要发展一种下级管理者和高级管理者之间的个人关系，而且更为重要的是要培育一种个人主义文化，也可能是一种精英主义文化。有了发现天分和显示领导能力(不仅仅是管理能力)的其他素质的强烈愿望，才会产生精英主义。

    宝石有限公司享有培养天才人物的盛誉。董事长兼首席执行官唐纳德·s·帕金斯也许算是一个依靠导师成长起来的有说服力的实例。帕金斯的导师富兰克林·伦丁谈到培养年轻人所具有的风险时是这样说的：

    “现在的青年人来到一个机构工作是想有所作为。他们可不愿一连半年坐在那里做一些修剪生菜之类的打下手的工作。”

    这种论点同那种重视经验和已证实的能力、主张缓慢晋升的文化是背道而驰的。这是一种具有高风险的哲学，这种哲学需要让上级和下级有时间来发展一种密切的有意义的关系，这种哲学必然是失败多于成功。

    精英体制是一个特别敏感的问题。在宝石公司，工商管理硕士学位是精英的标志。伦丁将帕金斯吸收到宝石公司来的时候，正是商学院毕业生普遍都对零售业不感兴趣之际，食品零售业尤是他们不屑一顾的。但是，精英体制似乎产生了效果，不但帕金斯年仅37岁就当上了总裁，而且一批在公司允诺为他们提供发展前途的条件下应聘进入公司的年轻管理人才领导公司成功地发展了多样化业务，在保持食品零售业这一强工页的同时，又增加了贴现商店和药品连锁店两项业务。宝石公司把招聘来的每一位新人都委托给一位副总负责，这位副总同时起到保证人的作用，显然，该公司企图通过这种办法建立一种导师体制来培养领袖人物，为抵消采用此种办法的精英体制的消极作用，公司同时引进了帕金斯称之为“第一助理”哲学的所谓“制衡体系”。

    “当好一名第一助理意味着每个管理人员都不把自己看成是一个发号施令、专横拔雇的老板，而是为那些按组织程序应该向他汇报工作的人当一名第一助手。这样，我们就在心理上把我们的组织系统表颠倒了过来，激励我们去探索做领导工作的方法……那就是用帮助、教导、倾听意见，以及真正的民主管理等方法。总之，就是要在被管理者同意的基础上进行领导。这样，领导的满足感来自于他们为他人完成任务和实行改革所提供的帮助，而不是来自他们事必躬亲，自己动手改革后获得的赞誉。”

    尽管这种主张听起来更像平等主义而不是精英主义，但它确实强化了以青年为导向的文化，因为这种主张把高级官员的工作界定为以帮助下级为主要任务。

    同事的培养功能

    关于人们如何学习和成才的神话在美国文化中根深蒂固，同样也主宰着企业界的思维方式。这种神话是说，人最善于向同事学习。据说，在同事关系中，对个人的评估甚至羞辱所带来的威胁并不是很重要的，因为在同事之间相互不分离下，而且独断行为在这个群体中也受到约束。在组织机构中，同事的培养功能可以有不同的形式，例如把来自好几个相互有关的专业部门（销售、生产、研究和财务）级别相同的人组成工作组，据说这种办法可以消除权威对个人提出意见、交流看法的约束。按照这种理论，其结果是人们可以更加无拘无束地相互合作，更客观地倾听批评和其他观点，从而从这种健康的交流中学到东西。

    有些大公司则采用另一种同事的培养方法，如荷兰的菲利普NV公司。这家公司的体制遵循的是两个级别相同的人共同负责的原则，一个负责企业的商务，另一个负责技术。以前，两个人是根据情况不同，按地区业务或产品分类担负着同等的责任。事实上，可能会发生两个同级别的入中只有一个人在管理工作中起支配地位。尽管如此，主要还是两人之间或更多的人之间相互合作。

    这里，我想提出的有关这种安排的主要问题是这种做法是否能永久地保持下去，是否会妨碍高级人员与潜在的领导人之间建立一对一的个人关系。

    由于意识到同级人员之间的关系可能会消磨进取精神和主动性，另一个比菲利普规模小得多的公司采用的是同级人员共同负责业务单位的办法，不过有一个重大的不同之处。这家公司的首席执行官鼓励同级人员之间进行竞争和较量，最后把其中的一个提拔上来，赋予更重要的责任。这种杂交式的安排会产生一些意想不到的、可能是灾难性的后果。要将竞争控制在一定程度并非轻而易举的事，相反，这种对抗性的竞争会遍及各级业务部门，这样就为在玩弄阴谋诡计的氛围中形成小集团创造了条件。

    一家综合性的大型石油公司认识到通过高级经理直接影响下级经理培养领导人的重要性。一位董事长兼首席执行官定期地选拔一名天分高的大学毕业生担任他的特别助理，在他身边工作一年。到了这一年年底，这位下级经理就可以被派往一个业务部门的领导岗位工作，而不是被派去受训。这种导师关系使这名下级经理通过亲身经历熟悉了如何使用权力，也掌握了专治“傲慢”这种权力病的解药，这副药就是表现出色和人品端正。

    接受挑战

    在一对一的工作关系中，两个参与者之间存在着一种正式的和公认的权力差别，在感情交流中就必须十分容忍才行。在密切的工作关系中，感情交流又是不可避免的，这可能就是为什么很多经理不愿意在工作中卷入感情交流关系的原因。《幸福》杂志刊载了一篇饶有兴味的报道，讲的是一名身居要位的经理约翰·汉利辞去了宝洁公司(Pmeter&Gamble)中的高层领导工作，到蒙桑托(MOIlsanto)公司去担任首席执行宫的职务。据这篇文章讲，这是因为宝洁公司的首席执行宫和董事长没有提升汉利担任总经理而提名另一位常务副总经理担任此职。

    这位董事长显然觉得难以同汉利共事，而汉利本人也承认他确实有点咄咄逼人，热衷于进行试验，并对现行的做法进行改革，因而经常向他的上级提出挑战。首席执行宫当然有权选择他觉得与他相投的人。但是我在想，高级官员肚量大一些，能容忍其属下的竞争意识和行为是不是就不利于合作呢？至少，对于相互交流具有更大的宽容就不至于因为偏袒管理型的人才，而不惜付出失去一个潜在领袖人物的代价。

    首席执行官经常因为他们的主张受到挑战而感到一种威胁，似乎争议的不是具体的主张而是他们权威的来源。对此，我常感不胜惊讶。例如，一位首席执行宫手下的一位才华出众的副总经理非常有侵略性，有时毫不掩饰地对他无礼，他为此非常烦恼，在这种情况下，他采取各种间接的办法，例如召开会议，利用外部董事的暗示等，来避免同他的属下直接打交道。我却要劝告这位首席执行官面对面地处理这件令他烦恼的事。我建议采用直接的面对面的争论，这样他和他的属下两方面都可以从中学会判断维护权威和争论问题实际上是两回事。（McKinsey Quarterly）

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