有三种弊病使众多的领导力发展努力流于失败。“弊病”指的是企业在试图发展领导力的方法中所出现的问题。就跟真正生病一样，企业表现出三种明显的体征，导致其培养内部领导人才的能力不断遭受损害。这些弊病是：
       

    ——不能分享权限并要求负责。

　——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。

　——使用虚幻的度量指标。

　在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。

　幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的领导人。

　权力病

　领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。

　看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。

　而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。

　该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他（这位专家）愿意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。

　而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。

　这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。

　可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。不久，CEO、那位管理大师（领导力CEO）、人力资源高级副总裁均遭解雇，领导力CEO也回去搞学术研究了。

　看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中领导力发展的责任应该归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有，是一种旧式思维，不能反映当前企业生活的现实。

　发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是通用电气在杰克·韦尔奇当政时期的做法。关于公司的500名最高层主管，韦尔奇对公司各个业务的总裁做过这样的评论：“人才是我的，你们只管来租用。”但是，如果光是CEO负责发展新领导人，就既不切实，也不理想。他们不仅缺乏发展人才的经验，而且往往只接触到潜质最好的人员，而极少了解成长中的基层领导人。此外，CEO一般都是事务繁重，也难以为此花费足够时间。

　而直线经理则熟知自己的下属，并且看到他们在日常工作压力下的表现，当然是他们最清楚谁有担当领导的秉赋。但是，只根据某人管理某个项目、部门或业务的能力，也不一定能推测他们是否能成功地在公司层次上行使领导力。把领导力发展的责任交给直线经理，也是不够的。

　专长于人才发展的人力资源专家通常为企业设计流程，以识别高潜质经理，制定接班规划。但把领导力发展的工作归属人力资源部门管辖同样造成复杂情况。比如，在高度分权的企业中，往往是各个业务单位中的人力资源专家实施符合该单位需要的领导力发展措施，而这往往跟企业总体战略不一致。

　这家制造企业的例子说明：个人应该为自己的领导力发展负责。企业的角色应该是通过给予挑战性的任务，提供发展机会。个人必须承担的责任是：利用这些机会，征询对自己绩效的反馈，对自己的前景做出切实的评估。

　产品病

　在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。

　例如，某人力资源经理最近在一次为主管举办的培训课堂中，兴高采烈地解释自己刚为公司购买了一套“核心领导力”课程。她希望人们提出一些建议，以便于让公司的直线经理信服课程的价值—可她在这之前就已经推出了课程！还有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。最近的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的知名书籍而设计的，例如史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、詹姆士·柯林斯与杰瑞·鲍拉斯合著的《基业长青》，以及由丹尼尔·戈尔曼撰写的《情商》。

　问题不在于这些作者和书籍，他们的确包含了许多伟大的思想。问题在于急功近利的培训形式滥用了这些著作。就如公司的某位高级主管抱怨的那样，“大量的领导力发展项目已经遭到企业内部的冷嘲热讽。我们制定好项目就把它扔给运营单位。接着，我们回头又来制定新的项目，而没有把这些思想跟自身业务的环境联系起来。我们发出的信息前后不一致。”

　这不是新现象，但现在变成了更严重的问题，并可能导致以下情景：

　最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型和举措后，开始把领导力发展视为一种产品的名称。他们认为，咨询公司把这些产品推销给急于获取答案的直线经理和急于不惜代价帮助直线经理的人力资源经理。他们于是不再支持领导力发展项目，这些项目的声誉也就受到了损伤。

　最高层的支持减弱后，公司将更加难以建立企业文化，以推广精心设计的领导人发展计划。在经济不景气的时候，高层主管决定削减领导力发展方面的投资。随之，员工对公司投入领导力发展冷嘲热讽。高潜质人员对是否要花精力参与发展项目犹豫不决，有些优秀人员甚至离职而去。在这种情景中，没有人是赢家。

　努力追随领导力与管理方面的最新思想没有什么错。但急于把这些思想“产品化”，会让经理人认为领导力发展可以一蹴而就。当这种思想的错误性暴露无余时，企业就很容易完全放弃，让个人在领导力发展方面自主沉浮，而这样做几乎不能让人们学会什么东西。

　　定量病

　企业希望自己的大多数行动都有人负责，而责任则依靠度量指标来驱动。如今，几乎所有的业务流程都设有计分卡。然而，大多数企业用来评定其领导力发展努力成效的度量指标，却在把他们引入歧途。

　几年前，某实业公司评审其领导力发展举措。公司占据业务单位高层的都是工程师与财务专家，其文化特征是一清二楚、以事实为依据的分析。负责领导力发展的人力资源专家向高层团队提供了迎合这种文化的度量指标。

　在事业部总裁和CEO的季度评审会议上，人力资源主管们以可量化的作业为重点，展示了他们的项目的成效。他们拿出了数据，显示公司领导力中心的利用率得到多大提高，以低于目标的成本培训了多少人员，通过电子化学习技术培训经理人的增长幅度有多大。这些计量指标得到了CEO的首肯，他不会打断人力资源主管的报告，问：“如果出现新的关键岗位，我们能否更好地给岗位分配合适的人员？”或“我们的领导力项目在何种程度上增进了经理人对公司战略方向的承诺？”相反，他和事业部总裁感谢人力资源部门的工作，并称赞他们在量化公司领导力举措所产生的影响方面取得不小的进步。

　实际上，他们错误地表达了满意。如果员工认为自己参加既不增进竞争能力，又不诞生下一代人才的项目，纯属浪费时间，那么公司的培训中心得到充分利用就没有什么意义。如果不能让公司更有效地填补关键职位，更多地运用依靠技术的教学方法和人均成本的降低也是毫无意义的。试图证明领导力发展项目为公司带来了丰厚的利润，是没有切中要害；更好的办法是能够说明：公司的领导人现在的思维更具战略高度，更能开展团队协作，更能有效地协整整个公司的工作。

　如今，主导许多企业文化的理念是，不能测评的举措是没有价值的。在大多数情况下，这种假定是有道理的。但它不适用于领导力发展。至少，用量化的形式来指导评判资金花费是不恰当的。为了避免依赖虚幻的度量指标，经理人必须确保自己针对领导力项目所提出的问题是正确的。

　　IBM来治病

　虽然这三种弊病在许多企业中根深蒂固，但也不必听天由命——康复是可能的。包括IBM公司在内的一些企业正在领导力发展方面取得重大进展。IBM公司的经验表明，要成功地诞生可资接力的下一代领导人，有三个关键。

　首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。

　CEO和高层团队为整个公司设定基调。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。”

　IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。

　通过类似这样的办法，IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。

　IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导—这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。

　该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。

　该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。

　懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们相信对员工做长期投资的重要性，即便在机构精简时期也是如此。IBM的GEOC部负责人坦亚·克莱蒙斯（Tanya Clemons）这样解释道：“在艰难的经济条件下，我们曾放弃自己对领导力发展的承诺，结果后来丢失了市场领袖地位，为此付出了高昂的代价。我们不得不带着沉重的教训，重新学习在公司各级以及全球开展业务的各个地区培养领导人的极端重要性。”

　明确了领导力发展的责任并且投资于优化流程后，IBM测定有意义的指标，而不是沉迷于“作业分析”，公司将领导力发展投资跟建立产生卓越经营结果的能力相联系。拿IBM人力资源高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）的话来说，就是“我们根据自己在多大程度上将领导力发展跟经营成果相联系，来评定自己是否成功。这最终转化为责任的问题。”

　具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：

　　——我们比竞争对手更有能力满足顾客的需要吗？

　　——我们有合适的领导人来接手所出现的关键职位吗？

　　——我们能比竞争对手更迅速地利用所出现的新机会吗？

　　——我们的人员理解，并且有能力执行企业的愿景和战略吗？

　当上述问题的回答都是肯定的时候，IBM判定自己对领导力发展的投资就是成功的。

　虽然领导力是热门话题，但是许多企业都有发烧的危险。危险在于，关于权力的过时观念、重视产品的功利心态和测定作业而非能力的虚幻指标交织在一起，将使企业的领导力发展变质。企业回过头来会削减投资，重新坐等领导人的出现。

　这种办法以往失败过，以后仍会失败。企业可以做得更好。认真对待领导力发展，将其看做核心业务流程的企业可以战胜弊病，而且更重要的是，可以培养个人与团队，使他们成熟到足以胜任企业发展的要求.。

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