组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。

    在审视企业组织结构时，首先我们想到的是战略导向。“组织跟着战略走”，组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

    在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。

    一、业务结构

    在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。

    1、按产品划分部门

    优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）

    适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

    2、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

    原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

    3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

    4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起

    二、职能结构

    在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。

    三、层次结构

    包括组织的管理层级和管理幅度。

    管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。

    四、职权结构

    是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：

    1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。

    2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。

    3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。

    在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？

    通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。

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