二、选择、塑造和结成领导班子
　　凡是业绩优秀的企业，它的顶层都有一个业绩优秀的领导班子。这个领导班子不仅是一批在一起工作的高层管理人员的集合体，也不仅是由一些各自从事份内实际工作的成员组成的群体。关键在于这些人是否互相信任，是否真诚地怀着共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他们为理想而活着，把理想推向前进，把实现理想作为终身事业。

　　用这一标准来衡量，大多数企业都有一个领导层群体，但只有少数几个企业的顶端才有一个真正的领导班子。因此，首席执行官的任务就是要在领导层群体中建立起一个领导班子。以后，这个班子可以扩大，吸收生产一线的改革斗士，也可以吸收外来的促进者如咨询专家，来帮助在全企业推动改革进程。但在初期，领导者的首要任务应该是在企业的最高层建立真正的领导班子。

　　这样一个领导班子是至关重要的，因为它可以发挥领导者自己的能力和资源。首先，班子有利于分担重任。一项重大的改革进程包括成千项行动，是任何领导者个人所无法承担的。一个强有力的领导班子可以让领导者解脱出来，站到改革的最前线，那里需要上马新的工程，需要做出新的决策。正如一位成功的改革领导者，某金融服务公司首席执行官所说：“有着共同远大抱负的集体领导意味着，我无须老是去过问每个人肩上有多少工作，也无须总要告诉他们应该做些什么。可以让我解脱出来思考下一次挑战和下一个领域的问题。”

　　领导班子还可以扩大和增强领导者的影响力。在企业里不同的人员有不同的影响范围。例如，首席执行官适合同政府，同公司的经销商网络，以及同工会打交道；而主管制造的副总裁更适合同制造工人打交道，更有影响力。把适当的人选吸收进领导班子，首席执行官就能保证改革工作的各个组成部分都能有效地完成任务，并按照同一方向前进。

　　那么，领导者怎样才能在领导层群体里建立起这样的领导班子呢？

　　共同的远大抱负。一个业绩优秀的领导班子围绕共同的远大抱负结合在一起，并在这一远大抱负引导下前进。所以，建立这样的领导班子的最佳途径就是，让高级管理层参与制定远大抱负的过程。可以从领导者的信念着手，公开讨论各种明显不同的可能前景，设法用更多的事实来确定哪些问题是必须解决的。通过坦诚的辩论，真正在理性和感性的基础上接受选择的方向。在参与制定远大抱负的过程中，每个领导成员都有机会帮助别人，同时也在别人的帮助下形成信念。

　　我发现一种通病，即领导层有一种回避不同意见尖锐对立的倾向。其实这种不同意见有助于澄清什么是远大抱负，什么不是。回避矛盾只能导致接受泛泛的企业就是“母亲”的说法。这类前景没有可行动性，不能激发感情的振奋。同样，施加压力或政治性的“讨价还价”也产生不了真正的齐心协力的效果。公开意见对立所产生的火花有助于以一种蓬勃生长和广泛传播的方式点燃想象力。这样，真正做到“人人为我，我为人人”。结果，该承担义务的自然会去承担，领导者无须强迫任何人签约。

　　共同的外部威胁和敌手。改革的需要往往来自外部威胁或“敌人”。例如，出现一批新的竞争对手，或要在一次机会争夺中击败竞争对手。然而，许多企业却愿意在内部冲突中花费大量精力，把自己人而不是竞争对手当成敌人。一个群体集中精力战胜真正的竞争对手，可以为其成员提供一个共同的凝聚点和非常必要的一种共同的紧迫感。为了避免一场灾害或为了与共同的敌人作战，就更容易做到齐心协力。

　　加强互动。领导层需要在实际问题上，而不是在行政琐事上一道工作。社交、休养和集体活动不能代替为共同解决企业难题而表现出的真诚团结。真正的互动应该是超出日常组织形式的，它不仅仅是每周的管理会议或偶尔一次的半日休闲活动。领导班子成员必须共同花费几个月的宝贵时间，为了迎接一次共同的挑战而共同生活，同呼吸，共操劳。如果这样做了，他们会很好地了解彼此的长处和弱点以及彼此的信仰和动力。他们将学会当着别人的面去冒犯错误的风险。最后，加强相互参与，可以产生相互信任和共同观察事物的愿望。总之，它使每个成员都承担参加领导班子的义务。

　　自我选择和自我约束。强有力的领导班子需要有能够打开局面的成员，这些人具有为共同的远大抱负而献身的意志，也具有其职能领域所需的才干和领导实施改革的能力。领导班子在企业改革中起着发动机的作用，不允许发动机的某个活塞出现不同步的现象。领导者的作用是选拔有可能成为领导成员的人才，以及面对某些成员可能提出的最初的问题。

　　有些人的献身精神和才干值得怀疑，就要及早测试他们有无能力和意志迎接挑战。对那些明显不合格的人，应予以更换，或让他们离开公司，以免这些人对领导班子其他成员起到拉后腿和泄气的作用，或这些人本身变成背离选定方向的象征。这种做法似乎异常严厉，但多数强有力的改革领导者认为这样做是必要的，因为如果在重大改革行动中“领导不力”，就要付出坐失良机的沉重代价。总之，一个领导班子应该是自我选择的，也就是说所有成员都积极选择参加领导班子。领导班子也应该是自我约束的，这样，今后出现诸如平衡工作负担之类的问题，可以由领导班子本身通过分摊压力和协商一致的办法来解决。

　　业绩合同。自我选择和自我约束的部分内容是，要给领导班子每个成员规定任务，为改革作出什么样的贡献。重要的是，领导班子的每个成员都要做“实际工作”，不允许只当一名发表意见的成员，也不能单凭在公司任某职就成为领导班子成员。明确的业绩合同有助于领导班子各成员懂得互相依靠和确信每个人都分担合理的任务。这就意味着，领导班子除了要确定具体的集体奋斗目标外，还要尽可能明确地规定每个成员应作出什么样的贡献。

　　成功要互相依靠。真诚的协作要求领导班子成员把集体成就置于个人成就之上。班子成员在集体框架之外的个人成就可能促使某些成员把个人奋斗目标放在第一位。尽管个人成就仍然是重要的，领导者能够帮助营造真正的集体精神，其方法是不断强调共同的远大抱负，并把对每个成员个人成就的奖励，如表彰、晋升、酬劳等，同班子的集体成就联系在一起。

　　总之，信任和尊重是业绩优秀班子的特征。在一定程度上，它们来自共同的理想、得到证实的才干以及共同的威胁或敌人。考验一个班子是否真诚团结，要看它能否共同经受住某一事件的冲击。例如企业危机，它激励着班子为着一个压倒一切的目的采取协同一致的行动。能够经受住这种考验，就证实了班子里各个成员的勇气；也使他们增强信念，懂得集体的成就远远超过单个成员的成就；同时增强了他们的信任感班子成员可以互相信赖和依靠。

　　最强有力的冲击事件往往会诱使领导班子成员背离共同的远大抱负或互相背离。例如，上文提到的欧洲飞机制造公司在改革中遇到了危机，使首席执行官处于危险境地。这时，领导班子的其他成员有可能为了自己的利益而抢夺他的职位。然而，这些人坚定地支持首席执行官和他们共同制定的远大抱负。经过火的考验，他们的互相信任得到了证实。

三、采取有象征意义的行动
　　领导者身处企业的顶层，行动引人注目，他的行动对形成企业的价值观起着关键的作用。处在这种地位的领导者能看到什么是业绩的驱动因素，什么能使公司在竞争中占优势，从而能够找出必须加以制度化的核心价值观。例如，麦当劳公司著名的四项承诺一一质量、服务、洁净和价值。由于领导者知道人们期待他发出信号指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意义的行动公开表明他对企业价值观的承诺。这种行动应与价值观始终保持一致。

　　这是从理论上说的。然而在实践中，许多首席执行官不愿采取这类有象征意义的行动，感到这样做不自在。这是为什么呢？

1．说到做到
　　在开始阶段，许多首席执行官对有象征意义的行动缺乏实践经验。尽管下层员工很熟悉这类行动的意义和场合，但高级领导层未必了解。加上许多首席执行官以为这种有象征意义的行动需要具备演员的戏剧才能，而他们怀疑自己是否有这种才能。

　　但事实是，一般领导者无须矫揉造作就能适应这类有象征意义的行动。正如一位在这方面取得成功的首席执行官所说：“我的第一直觉就是向人们讲解我们的价值观。我告诉他们这些价值观是什么，为何如此重要。但人们投入和激动的程度并不像我想象的那样。后来我认识到，讲解价值观的最佳办法是按我自己的认识把它描绘一番。采取有象征意义的行动就好比几笔有力的勾划，使人们能够很快看出图画的轮廓，由他们自己画出图画的细节。这时，他们才真正感到激动，并开始想办法把这些价值观融入他们自己的业务活动中去。于是我观察研究基本事物和日常业务活动，用象征符号表现价值观，勾划出它的基本轮廓。人们立即就能理解这基本的东西。”

　　知名的成功领导者所采取的有象征意义的行动有许多确实与日常小事有关。然而仔细观察后就可以看出，这些领导者并非矫揉造作，而只是按他们，自己的信念去做，实践自己的信念，并加以人格化。例如，麦当劳公司的雷·克罗克为了实践他本人对洁净的承诺，每天会见经理们之前，总要例行地在其餐厅的停车场里捡拾一些垃圾。克罗克还经常在星期六从事“清洗”工作，诸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把绞干机的洞孔。这并不是装装样子，而是在实践他的信念。

　　同样，沃尔玛商场的萨姆·沃尔顿实践着自己关于成本意识的承诺。他的办公室看起来像是“某些卡车运输公司的地区仓库里的景象”，他经常在这个“仓库里”召开董事会。这种做法是很难伪装的。

2．保证持之以恒
　　这种有象征意义的行动的戏剧性部分来自企业本身，人们并不希望首席执行官去做这些琐碎小事。即使如此，在做那些理应由首席执行官来做的事情，如制订规定和监控业绩等时，领导者同样也有机会象征地阐明重要的价值观。正如一位领导者所指出的，关键在于要“不厌其烦地坚持”价值观。

　　斯图·伦纳德是以他的名字命名的百货连锁店的领导人。他为了强调为顾客服务的宗旨，在连锁店门前竖起一块三吨重的大理石石碑，上面刻有“斯图规则”：“第一条：顾客永远是对的！”“第二条：如果一旦顾客错了，请再读一下第一条规则。”伦纳德还悉心倾听顾客的意见，他定期召集重点顾客听取意见，并把顾客意见箱里的意见打印出来每天分发给商店经理们。他确信倾听意见是必要的，他的经验证实了这一点。

　　与此类似的做法是：酒店领导人比尔·马里奥特注重了解详情。他每年要乘飞机旅行20万英里，进行实地考察。他特别注意“细微”的缺点（比如做糕点没有上色）并注意改进。例如，他赞扬一位经理把放在门口的椅子挪个位置后，使大堂看起来美观得多。

　　领导斯堪的纳维亚航空公司作出重大改进的詹·卡尔森非常重视航班的正点率。他经常在办公室里通过电脑终端监控飞行业绩的“实际时间”，然后直接打电话给登机口，查问飞机推迟离港的理由，并表扬那些克服困难保证飞机正点离港的机组。

3．创造传奇
　　这类行动并不是通常所说的英雄行为，它们不需要高强度的精神训练或冒生命危险的勇气。然而这类行动却比背涌式的演说和精心策划的录相片更加强有力和便于记忆，能够把“什么是这里真正有份量的东西”的信息传遍整个企业。

　　这类行动告诉在场的每一个人，领导者真正崇尚这些信念。同样重要的是，这类行动容易引起联想。人们可以看出它们的含义，然后就会津津乐道地在整个企业里传播。这些故事一旦传播开来，生活小事就会变成传奇。人们可以很容易忘记一次演说，却会记住传奇以及它背后的价值观。

　　领导者不一定非要像雷·克罗克或比尔·马里奥特那样去采取这类象征手法。这是凡人都能做到的事，只要问问你周围的人就行了。一位实事求是的食品公司首席执行官每当有意无意地遇到公司员工时，总要抓住机会问：“你最近在工作中有什么新的主意吗？”使人理解到倾听企业各级人员的新主意是很重要的。

　　另一位受聘于一家加拿大制造商的首席执行官，对企业的一些浪费行为和缺少紧迫感感到担忧。他没有搬进前任腾出来的豪华的、用橡木镶嵌的办公室，而是住进靠近接待区的一间狭窄的房间，配备领导层用剩下来的家具。这一信息传播开了。关键是要明确远大抱负中的重要价值观，然后到处察看企业的日常活动，寻找机会自然而然地去做，剩下来的事就留“谣言制造厂”去做好了。

4．改革语言
　　在改革时期，领导者在塑造价值观方面起着更加重要的作用，因为一整套新的价值观将居于支配地位。为实现这种价值观的转变，领导者必须亲自当众阐明新的价值观并表明自己信奉这些价值观。这样，人们才会相信改革是真实的，并会着手把改革所依据的价值观具体化和制度化。

　　强有力的领导者会利用各种论坛和机会不断地反复强调新价值观，各种仪式聚会，诸如给新员工作上岗培训，参加退休员工联欢会，甚至安全讲座等，都可用来作为塑造价值观的场合。例如：在沃尔特·迪斯尼公司新员工第一天来到公司的上岗培训会中，高层经理们同新员工见面，讲述有关迪斯尼公司的传奇故事。别的公司的经理们可能会认为新员工初来乍到，身（份）低级微，不值得为他们花费时间，但迪斯尼公司的经理们却认为这是灌输价值观的理想时刻，因为这时新员工热情、开放，正在积极寻找"这里什么是有份量的东西"的线索。

　　创造新的语言总是为了召唤远大抱负所必需的价值观。例如，迪斯尼公司认为它设置主题公园就是为了让人们感到好玩。当新员工加入迪斯尼公司时，他们就懂得观众座上的员工就是“演员”，而人事部门作用是“分配角色”。没有顾客，只有冠以大写字母的“特邀演员”。

　　在斯堪的纳维亚航空公司，詹·卡尔森开始把航空公司员工与顾客短暂的交往称作“真相时刻”。他这样做是为了让人们理解，顾客对航空公司的整个看法就是在他们同售票员、机上服务员或行李员几次短暂而重要的交往中形成的，在这种时刻善待顾客是极为重要的。与此类似的做法是，一家中西部印刷公司Quad Graphics公司开始不把自己称为印刷公司，而称作“学习机构”，公司员工每周要用一天工作时间进行培训，以便为顾客提供不断改进的优质服务。

四、消除瓶颈形象
　　对首席执行官来说，克服改革的障碍并不是什么新鲜事。然而问题在于，他们除了要处理企业日常工作外，还要排除大量障碍。确实，许多首席执行官为自己的企业没有什么进展而感到泄气。在这种情况下，领导者需要做的是“消除瓶颈”，这个词是我们从制造业借用来的。

　　在工厂的生产线上，经常会有某个环节出现障碍，制约着整个生产过程。大力改进这一瓶颈，就可以使整条生产线效益提高。提高解析业绩的计划同样也会遇到瓶颈现象。这种瓶颈现象不同于生产线的瓶颈，它更多地以结构性的“重大”问题形式出现，诸如人员、体制、政策、成本驱动因素、资产结构等等，阻碍着各项改革工作的进行。果断地、明显地扫除这些障碍，不仅可以推动改革前进，而且可以发出有力的信息表明改革的重要性。消除瓶颈能够在企业中释放出巨大的积极能量。

　　斯堪的纳维亚航空公司改进为公务旅客服务的工作，由于机队按计划改换机型而受阻。该航空公司刚接收4架新的“空中客车”飞机，而公司原有的较旧和较小的DC9S型飞机却比较适合经常乘坐直航班机的公务旅客的需要。当时新上任的公司总裁詹·卡尔森决定停飞"空中客车"飞机。这一大胆的行动不仅进一步证实了他重视公务旅客的决心，也显示了领导者能够实施改革的勇气。这一决心增强了公司其他人员接受改革和“打破常规”的勇气。

　　有时，消除瓶颈的必要措施显得难以捉摸，但决不是无效的。在某金融服务机构里，由于分行经理经常轮换，薪酬制度只注重产量而不注重效益，导致分行的业绩受损。连那些比较能干和有奉献精神的分行经理们也逐渐泄气了。一位分行经理说：“如果人人更多地为下一个轮换岗位着想，那么我们怎么能赚（更多的）钱呢？”另一位分行经理问道：“人们为什么不愿去做那些可以提高利润但会降低产量的事呢？”在这样一个企业里是不可能做出非凡业绩的。终于，企业领导人决定停止执行分行经理的轮换制度，并在薪酬制度上重新注重分行的利润业绩。

五、确定需努力但可以达到的指标
　　所有企业都有自己的目标，但并非所有企业都能做到目标人人清楚，而只有少数企业的目标能做到既有足以激励人心的崇高基础，又有足够的意义和可靠性使人们不致因达不到而放弃。为了使企业能作出非凡业绩，领导者必须采取的另一步骤就是，要掌握好确定目标的艺术。

　　最能行之有效的目标要求有简明的衡量标准，并应与达到优秀业绩所必需的重要技能密切相联。例如，某汽车制造厂正在致力于提高产品质量和运作效能，它把一次生产汽车中的完好率作为衡量标准。完好车是指从生产线终端出来的完好无缺的汽车。该厂的目标是追赶日本汽车公司的一次即完好的业绩，日本业绩是世界汽车业追求的标准。这一简明的目标很快就转化为全厂1万道工序的努力和行动。

　　目标和指标应该是需努力的但又是可以达到的，具有挑战性但又不是不可克服的。经常会出现的情况是，目标离现有业绩很远，似乎是不现实和令人泄气的。领导者需要做的不是对高标准作出妥协，而是要把这一目标分解为分阶段的近期目标，一旦达到了某个近期目标，就可以再确定下一步更高水平的目标。

　　达到近期目标可以给员工以必要的信心和动力来达到下一个更高的业绩水平。例如，上文提到的汽车制造厂确定的初步指标是每辆一次产出的汽车可以允许有6处缺陷，比现有业绩提高50%。下一年度争取每辆车只有3处缺陷。以此类推，最后达到完好无缺。

　　也许比实际目标更为重要的是确定目标过程的本身。在确定每个新目标时，汽车制造厂领导人就要向自己提出三个问题：这一目标会需要什么样的努力？它将在多长时间内起作用？我能给予什么样的帮助？一旦接受目标，有关的经理们就要个人对协作情况负责。让最熟悉情况的人想出解决办法可以增强他们对改革的信心。

　　目标一旦确定，就必须让员工了解业绩的信息。例如，在汽车制造厂里，要测量各级生产单位的业绩，从部门、工段，直至班组一级，还要对日班和夜班分别测量。测量具体生产单位的业绩并在工作场所逐日公布，可以让工人们看到自己的达标情况。正如一位企业领导人所说：“不了解情况的人无法负起责任，而了解情况的人就不能不负起责任。”

六、把权力下放特别是下放到一线员工
　　领导者动员全企业人员大幅度提高业绩，进而谋求不断提高业绩的最有效途径就是，把权力下放给各级人员，让他们参与改革工作并负起责任争取作出非凡业绩。正如一位首席执行官所指出的：“给人们以负起责任的自由，可以释放出原本潜藏的资源。”授权才能产生投身改革的干劲和热情。

　　它还能激发起“局部的创新活动”，这是符合也是有利于达成总目标的。员工们本身最能接受诸如“一次生产出完好车”之类的广义的改革主题，也最能在自己的岗位上找到运用这一改革主题的具体办法。员工们最能想出新的更好地完成任务的办法。

　　然而，下放权力往往会变成放弃责任的同义语。权力下放时会产生混乱，需要由领导者作出“明确的指导”来统一和集中可能出现的分散做法。即使有了明确的指导，许多授权工作也会陷于停顿。授权者往往不能及时得到正确的信息来采取恰当的行动，而他们在采取行动时又往往会遭到官僚体制的伤害。至少在开始时，下放权力总是要求领导者采取更多的行动，做更多更明显的工作，为企业作出非凡业绩创造合适的氛围。

　　确定意味深长的解决问题的空间。员工们需要知道他们受权去做什么，能做到什么程度。当摩托罗拉公司发动一场开发现已大获成功的MicroTac蜂窝式电话机时，提出的口号是“打败日本人”，而且划定了解决问题的空间：产品必须能放入上衣口袋，要比日本最佳型号的重量更轻，质量更好，价格更便宜。这一努力把整个摩托罗拉公司动员起来，其成果是1989年的创新产品，它符合上述各项要求，而且只有400个零件，零件数约等于1978年型产品的12%。此外，这种新产品的组装生产率只有2小时，而1985年的组装时间需要40小时。这是非凡的业绩。

　　确定解决问题的空间的另一个重要方面是允许有风险。斯堪的纳维亚航空公司的员工要懂得：由于航班必须正点起飞，某些公务旅客会因错过航班而生气。对这些旅客可以为他们订下一航班的票，并在他们候机期间给他们一些额外的款待（但可能不是退款）。员工们还必须了解如果某人因为好心犯了错误会有什么后果。冷冻土豆业领先公司Ore-Ida，给那些真心诚意搞产品革新但没有成功的员工发奖金。如果员工们不了解企业管理中允许有风险，他们可能不愿意打破常规去试验新的更好的生产方法。

　　对领导者来说，这样做的含义是很清楚的。不要把解决问题的空间定得那么死，以致人们失去信心不愿为创新作出非凡的努力。强有力的领导者允许有某种模糊的做法，认为这是不可避免的，甚至是可取的。某金融服务机构的首席执行官把这种经过权衡认为可以接受的后果称之为"可控制的混乱"。

　　结构性的参与。特别是在初期，需要鼓励员工们去运用授权。领导者这时可以采取结构性的做法让员工们参与创新。3M公司鼓励研究人员拿出一部分工作时间专门从事创新活动。与此类似的做法是，Ore -Ida公司设立一项“谋士计划”，为那些想出有可能成功的新主意的人提供时间和金钱。结构性参与的第三个例子是日本的质量周期。

　　明确责任。在权力下放中容易犯的一种错误是允许甚至鼓励每个人参与改革，但没有明确什么人对什么事负责。其结果往往出现全面的、无法控制的混乱。在简化行动程序、要求人们参与创新的同时，领导者必须重新明确什么人要对每一领域出现的后果负责。事实与一般人的想法相反，失去控制并非权力下放的必然结果。领导者能够也必须运用确定解决问题的空间、结构性参与等手段，并仔细挑选能够负责的人，来控制改革。

　　简化行动程序。为保证把好的主意迅速转化为行动和成果，领导者往往要重新设计或简化报告工作的要求和审批程序。这样做是必要的。多数员工的建议方案之所以失败，不是因为缺乏可行性的主张，而是由于审批程序异常繁琐和不连贯，以致这些主意很难获得批准，更不要说付诸实施了。某石油公司的首席执行官因公司未能成功地授权一线销售代表获取有吸引力的新加油站而感到恼怒。经过进一步调查表明，要批准购买一处新加油站需要经过17个人的签字批准，其中至少有12个人是不必要的。后来简化了审批程序，继续下放权力，就较快地获得了更多、更好的加油站。

　　上述六个可以产生非凡业绩的行动之所以被事实证明有力量，并不取决于领导者做些什么，而主要取决于他如何去做。此外，这些行动可以用各种不同的方式去做。行动的成功与否，较少取决于领导者的作风、个性和风格，而主要取决于他的信念和决心，归根结底取决于他懂得如何促使和激励人们去“打破常规”。领导者无须具备非凡的能力，但他们必须具备非凡的责任心和精力，并愿意全心全意地把它们投入到领导性的行动中去。成功的领导者不光是谈论企业如何作出非凡的业绩，而是采取行动。

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