销售业绩大踏步倒退！2008年底以来，众多中国企业历经了金融海啸最直接的洗劫。

    在这场经济下滑中，有一家公司业绩却保持了稳步增长，它就是欧莱雅中国区。2008年欧莱雅集团在中国大陆实现销售69.52亿元人民币，较2007年同比增长27.7%.这是该公司连续第八年在中国实现两位数增长。即使是众多企业销售急坠的2009年第一季度，欧莱雅中国依然保持了超过两位数的增长率，成为欧莱雅集团在全球的第七大市场。

    2009年是欧莱雅集团创立100周年。这家世界上最大的化妆品公司，2008年全球销售额达175亿欧元，业务活动遍及全球130多个国家和地区，在世界各地拥有63000多名员工和40家工厂。

    百年基业，长赢基因是什么？欧莱雅中国区总裁盖保罗（Paolo Gasparrini）先生，20世纪90年代领导欧莱雅巴西公司成功战胜过巴西经济危机，他的危机战法对欧莱雅中国逆势成长有何帮助？作为《经理人》本期客座总编辑，盖保罗先生与本刊展开了精彩对话。

    多元化金字塔

    《经理人》：建立可持续的发展模式，是很多中国企业家的梦想。《经理人》第四期杂志的客座总编辑、著名家电企业格兰仕公司创始人梁庆德先生提到，他现在的目标“不是百强企业，而是变成百年基业”。2009年是欧莱雅创立100周年，可谓真正的百年老店。以您的理解，欧莱雅依靠什么经久不衰？

    盖保罗：创新、团队、重视消费者和社会责任，是企业基业常青的关键。此外，欧莱雅能不断发展，我认为，在于其独特的商业模式，可以概括为四个多元化：

    一是美丽文化多元化。欧莱雅经营的是美的事业。世界上有各式各样的美，必须包容并蓄。我们的产品，目标是帮助不同地域的消费者，实现不同品位与风格的美。比如，兰寇诠释的是法国之美，美宝莲纽约诠释的是美国之美，GIORGIO ARMANI诠释的是意大利之美，植村秀诠释的是日本之美，羽西和小护士诠释的是中国之美。

    二是品牌多元化。欧莱雅建立了从底端到高端，不同层次的化妆品，从金字塔的塔基到塔尖，不同层次的消费者，都能在里面找到适合自己的产品。仅仅是在中国区，就有16个品牌。

    三是价格多元化。任何一个社会阶层的人士，都能消费得起我们不同价位的产品。

    四是渠道多元化。快消品要渠道成功，必须拥有全面而完整的销售渠道。通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，消费者总是能便捷地买到我们的产品。

    由四个多元化组成的商业模式背后，是一支稳定的管理团队。100年来，欧莱雅集团仅仅经历了5位CEO，这在百年老店中，是比较少见的。这种内生式、稳定的CEO培养机制，保证了欧莱雅商业模式的可持续发展和战略的连贯性。

    多品牌布局

    《经理人》：您提到品牌多元化，有一个现象：中国不少企业做单一品牌时，发展很好。实施多元化品牌战略后，高中低混淆，品牌形象模糊不清。欧莱雅在多品牌管理方面，有些什么独到的经验？

    盖保罗：首先是严格的品牌区隔，按照不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格细分市场，针对不同的市场提供不同的品牌和产品，严格避免互相混淆；其次是良好的品类管理组织架构，欧莱雅中国设有大众化妆品部、高档化妆品部、专业美发品部、活性健康化妆品部，根据品牌的不同档次或专业性，将16个品牌归口到四大部门，由专业的品牌经理负责运作。在渠道上，也做良好的区隔划分。这保证每个品类品牌运作的专业性和独立性，避免运作模式同质化。可以说，我们的一个品牌就是一个小公司。

    《经理人》：欧莱雅强大的市场调研能力，是建立品牌第一步。但是，消费者的需求多种多样，众口难调，市场调研如何指导产品研发？

    盖保罗：我们进入中国第一天起，就不惜成本地开展消费者调研，我们的工作就是倾听，了解消费者使用化妆品中的问题，了解他们希望什么产品解决什么问题，然后拿到实验室开发。中国很大，不同生活习惯，不同地域，人的发质、皮肤都不一样，对化妆品有不同的需求。因为众口难调，所以我们针对不同细分市场，开发不同品位的产品，不是期望一个品牌满足所有需求。

    《经理人》：那么，金子塔底的产品，是否意味着功效要差些？

    盖保罗：产品品质和性价比非常重要。消费者花25元买卡尼尔，包装肯定没有兰蔻奢华，但品质和功效必须保证，能解决消费者的问题。这有点像买车，不能说买很贵的劳斯莱斯好，但买个便宜车就可以半路抛锚，这是不对的。

    逆势战法

    《经理人》：我知道您20世纪90年代在担任欧莱雅巴西公司总裁时，1990年曾经遇到过巴西严重的危机。那时候，巴西的个人和社会购买力一落千丈，欧莱雅巴西公司一连15天没有接到一张订单，公司的现金存量从750万美元跌落到了可怜的40万美元。已在巴西运行了35年、拥有近300名员工的欧莱雅公司顿时处在了风雨飘摇之中。对这样的危机，您是如何应对的？

    盖保罗：我当时经过短暂的深思之后，紧急召集公司管理委员会开会，特别是与巴西当地的管理人员商讨对策，并迅速作出决定，宣布立即停止一切会务旅行，严格控制任何形式的资金支出，以确保公司的现金不会马上枯竭，因为有限的现金就是“战时的弹药”。

    《经理人》：仅仅保证现金不断流还不够，您如何开源？

    盖保罗：主要是调整公司的日常业务运作的方式，特别是公司的营销方式，缩短每次促销的期限，并根据不断变化的市场状况，实行短、平、快的决策和作业方法。依靠这种方式，我率领公司艰难地熬过了在巴西的第一年。

    《经理人》：经过高通胀和政策折腾，20世纪90年代巴西很多当地公司和外国企业纷纷倒闭，欧莱雅巴西公司为何幸免？

    盖保罗：当时我并没有让暂时的危机挡住了视线，而是号召员工始终严把产品质量关，严格保护品牌在消费者心目中的形象。即使在民众因恐慌而抢购一切商品时，欧莱雅巴西公司也决不在质量上有所妥协。依靠这个策略，艰难地保住了实力和市场份额。

    《经理人》：当时迫于形势，欧莱雅在两年多的时间里无法按计划在巴西上市新产品。您当时甘心这么无所作为，坐以待毙吗？

    盖保罗：我只能力图变坏事为好事，要让危机为我所用。经与管理委员讨论，公司决定在业务缓慢之际，对公司员工进行一轮系统的、全方位的培训。与此同时，我们还以危机为例，现身说法，在公司内大力开展团队精神建设，并倾力疏通公司的内部沟通渠道。上述做法，我们概括为“埋头苦练内功，为明天练好肌肉”。

    《经理人》：回过头看，这次战胜危机的经历，给了您怎样的启示？

    盖保罗：我的经验是，作为一个公司的主管，在危机降临时必须要处惊不乱，决不能惊慌失措。否则，很有可能对情势判断错误，作出片面甚至错误的决定。同时，公司领导必须严格掌控局面，依靠并信赖核心成员，在信息不充分的情况下迅速作出对策。面对危机，如果迟迟不决，那么将贻误战机，可能会导致公司倒闭等非常严重的后果。

    《经理人》：在巴西的经验，对您克服当前中国的经济低谷，有什么帮助？

    盖保罗：在巴西的胜利，使我更加相信，自己有可能战胜新的危机。越艰难，越创新，越能领先对手。在本轮危机中，我们推出新产品从容多了。比如，过去大家觉得护肤是女性的事，男性鲜见护肤。事实上，截至2008年，我们在中国推出了五个品牌的男士系列护肤和美容产品，这是因为，随着生活水平提高，男士更重视自己的外观。去年，美宝莲品牌在全球的第一款护肤产品也在中国推出。在艰难环境中，开发出具有吸引力的产品，是超越竞争对手的利器。

    《经理人》：在2008～2009年的经济危机中，您如何调整自己的管理方式？

    盖保罗：经济形势好的时候，公司就像一艘在风平浪静的公海上巡游的航船，只需设定自动挡，定速巡航就可以了。经济形势不好，船长就必须站在船舷边，需要密切关注行情，眼观八方，紧密跟踪整个公司，每个品牌，跟踪每月、每周、每日的销售变化，盈利情况。要随时根据形势或好或坏的变化，迅速调整。

    《经理人》：欧莱雅在中国共有16个品牌的业务，在衰退中，业绩表现肯定有差异。对业绩表现不好的高层经理，您怎么办？

    盖保罗：这就好比家里有16个孩子，这个孩子听话些，那个孩子调皮些，这个很能干，那个进步慢，再正常不过。危机中，消费者变得更挑剔，某个品牌表现没那么好，完全有可能。欧莱雅总体来说是非常成功的。如果说有哪个品牌出现问题，我们发现之后，会马上坐下来讨论，一起来分析困难出现的原因，有几种解决方案。第一时间处理，最高等级的反应速度，更紧密的沟通，是关键的关键。

    《经理人》：经济面临不确定性，很多公司都在大力削减成本，企业运营、产品研发、品牌推广、渠道、人力等成本，哪些是刚性成本不能减？

    盖保罗：危机时候，必须判断轻重缓急，知道怎样取舍，绝不能犯错误。欧莱雅是科学家创立的，我们认为研发投入是不能减的，所以尽管在危机之中，欧莱雅中国一如既往，扩大在浦东的研发中心。人力资源投入也不会减，我们不希望盲目扩张，特别是招聘时必须确保新雇员将来每天都有事可做，千万不能人浮于事。否则，遭遇经营突然困难时，公司将不得不面临裁员的压力。危机关头裁员将导致公司上下人心惶惶。

    《经理人》：很多企业第一刀就砍市场经费，这样对吗？

    盖保罗：化妆品这样的消费品行业，宣传非常重要，包括广告投入和终端渠道投入。行业特点决定了宣传推广投入，至少要保持稳定不减。

    《经理人》：如今，进军二三四线市场，下乡开拓新市场，是很多企业躲过危机的策略方向，欧莱雅作为一家跨国企业，如何判断这个新市场？

    盖保罗：这个市场慢慢在发展，我们一直在观察，但因为物流、配送等很多原因，前几年没有把脚伸进太深。这个市场比较复杂，物流、分销等等要事先搞得非常清楚，才能够顺利进入，不能等到进入以后再去发觉问题，就晚了。

    “村长”的责任

    《经理人》：危机时刻，您和您的高管团队，是如何工作的？在困难局面下，团队可能会遇到困难而士气低落，如何激励团队？

    盖保罗：必须更加频繁沟通，保持信息透明非常重要，分享成功，也要分享棘手问题。我希望我不仅是老板，而且是可信赖的同事和顾问。

    《经理人》：作为一个公司领导人，危机之中，什么事让您睡不着觉？

    盖保罗：欧莱雅中国有1万人，加上商场的美容顾问，还不止此数。相当于一个小小的村庄，我是村长，肩上担子自然不轻，要对公司商业成功，对企业社会责任和环保，对员工前途生计负责，要诚实正直，才能成为令人信服的村长。他们毫无疑问期待我做出正确的决定，如果做不好，我就不值得承担这份责任。

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