一、乱世出英雄
    中人网：张教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是领导力？

    张志学教授（以下简称张）：领导力就是在变动的时代下，影响一批人达到某种目标的过程和能力。领导力往往是在变动的年代或时代，或者变动的环境当中才能够彰显出来的。从这意义上讲，中国人说的“乱世出英雄”是道理的。当环境突然发生变化，大家六神无主、不知所措的时候，有人能指出一个方向让大家跟着他走，这个人就或成为领导。如果不是在变动年代，一切按部就班的情况下，几乎是不需要领导的。很多因素可以替代领导，如员工高度职业化、高度结构化等。最近二十年中国所出现企业领导的数量要比中国过去、比同期的世界各国都要多，为什么？就是因为中国二十年来在各方面发生了变化，变动的时代就出现了资源组合，资源组合就出现新的机会，这些新的机会造就了企业家。

    当外界环境发生变化，组织也要相应地变化以适应环境。这时，领导者需要实现组织的三个变化，第一是应对环境的变化，第二是实现战略的变化，第三保证人的思维观念和能力的变化。要实现这三个变化，首先领导者必须是一个对环境非常敏锐的人，能够敏锐的观察到环境的变化，能够从环境当中看到机会和危机。其次领导者在新的环境下，知道需要制定什么样的战略，或者是需要什么样的业务重组，需要什么样的流程改造，才能够在新的环境下立于不败之地。第三是感召、影响其他人改变思维和行为。领导者实现这三个变化需要三种能力：一是环境的敏锐性；二是战略思考能力；三是领导力的个人特征。包括人品、自信心、语言煽动能力等。所以，领导力不仅包括领导个人的品质，而且包括领导在带领组织成功的适应外界环境的过程。

    管理者是在现代化大工业生产非常复杂的情况下产生的，管理者是在一个大的任务确定的情况下去执行，定目标，定计划，做预算，调动人力、财力、物力。在这个过程当中，有些人犯了一些错误，要及时修正，为了保证目标能够按时完成，对人们实行绩效考核惩罚措施等。也就是说，管理者在既定的程序下保证任务完成，管理是应对复杂性的。一个好的管理者，就是强调执行，你能够按照原有的目标，在原有预算基础上按时完成任务。管理者也影响别人，管理者对别人的影响来自行政权力，来自职位，如果别人做的好的话，可以表扬他，奖励他，别人做的不好可以惩罚他。领导者却不是，领导者有时候根本没有行政权力的，对环境敏锐的观察，战略思考，谁给权力？领导者往往就是一个具有创新精神的人，是具有企业家精神的人。他对环境的观察和战略思考，不是来自上级领导给他的指示，完全是他个人的发自内心的需求。比如说，某个地方发生了火灾，派了一个消防队去了。通常情况下，根据过去无数次演练和经验积累，这车开到哪个地方，拿水枪对准哪，火就被扑灭了。救火队长在已知的情况下，按照常规的方法把火灭了，这是管理者。而如果山上发生火灾，报告说是三级，等消防队赶到现场的时候，忽然发现这火绝不是三级，要比预想的大的太多了，这个时候所有人都惊慌失措了，包括消防队长，从来没有遇到这样的情况，火这么大，而且超出了事先给的通知，带的设备甚至不够的，不仅灭不了火，而且消防队员的性命都难保障，这个时候已经不是一个按照常规的办法能解决的。这时有可能出现某一个人，他不是原来的领导，不是救火队长，他能够临危不惧，指挥大家有序地干什么，巧妙地用创造性的办法把这个问题解决，这就是领导。

    90年代以后，包括西方国家在内的学者和企业家都很关心领导和文化的问题。其中最重要的一个原因就是环境变化了。因为领导和管理的区别在于管理多是常规性的工作，很多是按部就班的。而在变化的环境下，企业的领导者就需要倡导企业的管理者成为一个变革式的领导者。组织在变化，各个部门也在变化，部门的管理者按照过去那一套按部就班地执行已有的计划，或者执行上级的指示是不够的，这时候要求企业的管理者在新的情况下，能够及时适应变化，这就是领导。今天是不断变化的时代，这个时代尤其需要领导。

二、处处留心皆学问
    中人网：很多学者认为领导力的一些素质是天生的，您怎么看这个问题呢？

    张：领导者能不能培养我们可以从两个方面来看。第一，领导力是一个过程，领导是影响别人的过程。假如一个人，我告诉你说他是一个诺贝尔奖获得者这样一个学者。同样一个人在另外一个场合，我说他刚刚在某所一般性的大学拿到终身的教授。然后这两个人都给你做演讲。你会发现，由于介绍的不一样，台下的人对他的喜欢程度、尊敬程度都不一样。领导者能力往往也是员工给他赋予的，当这个人做普通人和做一个领导的时候其实变化并不太大，但是在人们的心目中，突然觉得做领导之后这个人就不一样了，就会将一些美好的品质赋予领导。比如说原来领导是沉默寡言的人，是一个内向的人，现在大家都觉得他沉默是金，有内涵。在中国企业，很多人当了领导，这个人过去并不突出，突然抓住某一个机会，富起来了或创建了企业。其实这时他本人并没有发生本质的变化，但是很多报纸媒体忽然就将英雄的光环都赋予他。

    第二，领导来自自信。一个人在不确定的状态下，他自己如果是诚惶诚恐的话，很难带领很多跟他一样诚惶诚恐的人。而一个有信心的人是不一样的。在变动年代你会发现人最容易受到别人的影响。为什么每一次学生运动的时候，那么多学生、那么多人跟着走啊？中国历史上多次农民起义的前夕，都有天灾人祸发生。大家连饭都吃不饱的时候会的人心惶惶，人心惶惶的时候，或者人们在不确定状态下的时候，他不了解他自己。那么这个时候他要干什么事，他自己顾不了自己，有人领路，他自然就跟着走了。为什么乱世出英雄？因为乱世给人们造成不确定感，在客观环境不确定的情况下，人们产生心理上的不确定感，而人们一旦心理不确定的时候，最容易受别人的影响了。所以说做领导的人，他的信心对他能不能成为一个优秀领导人有很大的影响。

    所以，虽然领导的一些素质如对问题敏锐的判断力是不太容易训练的，善于寻找机会、善于抓住机会的能力的确是有先天的成分的，或者受幼年以来长期的熏陶才形成的，到了二、三十岁以后很难训练，甚至有点像人的智力一样，相对比较固定。但是，另外一方面，并不是所有的领导都是靠那一种判断能力才成为领导的。另外还有一种机会，比如说在变动的时候，大家人心惶惶，不知道怎么做，而有人靠自信也好、靠能力也好，能够告诉大家怎么做，也能成为领导。自信、经验等是在实践当中，经过反复的积累、磨练总结出来的，可以通过你做事情积累，也可以通过你不断的训练、学习、思考等来积累。

    企业可以吸收商学院的培训的办法，通过在做当中学习。每一个部门，都会有一些典型的事件要求应对。比如说我做营销的，我的销售人员回来之后，我每周将他们召集起来，让他们分享过去这一周成功的经验和失败的教训。甚至有些东西如果谈不上成功失败，我们现在还不知道什么结果，也可以将这个东西报告出来，大家就像学术报告会，有几个人来分析。分析本身在企业里面就是一种案例学习。

    但是，无论是经验，还是培训、学习这样一些机会，能不能开发这个人的领导能力，最终的前提条件是这个人有没有具备批判性的学习能力和反思能力，这是作为一个领导者的一个非常重要的品质。所谓批判性的学习能力在于，能够从过去成功的经历和失败的教训当中，吸取出一些有用的东西，使未来继续成功，或者未来避免失败。这个绝对不是一种被动的，或者是靠别人填鸭式的吸收。商学院让学生学习案例，而如果学生只是被动地学习案例，那么你只了解到这几百个学过的案例当中人家是怎么做的，可能对你做企业有帮助。但是，遇到以往从来没有出现过的情况时，怎么办？

    我过去一年多走访了几十个企业家，研究中国企业中的领导理念和行为。这些优秀的企业领导有一个共同的特征是什么呢？就是善于学习，即我们中国人讲“处处留心皆学问”。他们可以从小时候观察父母、生活经历当中学习，可以从与其交往的同行当中的优秀企业家当中学习，可以从书本当中学习，可以从电视剧、历史书当中学习。可以说成功的企业家有各式各样不同的背景，各式各样不同的经验。但我所看到的一个共同的经验是，他们善于通过反思性的思考，将所遇到的经验提升一步。

    升华之后目的要干两件事，第一要找到解决问题的共同模式。这是成为职业经理人或者一个领导者当中的一个环节。但这并没有解释刚才我说的问题。领导是应对变化的，仅仅是这些解决问题的模式，未必能保证你面对新的问题时还能够成功。第二个我要说，除了解决问题的经验、模式以外，还要挖掘出人们在每一个单位里面，在解决这些问题背后思考问题的方式，这是一个动态的。就是通过这样一种方法，对外界环境进行解释，进行反应。然后紧接着通过这样一种思考问题的方法，去找什么样的人去如何解决，这个东西是很宝贵的。也就是说，通过对过去的一些经验的总结和升华，以至于面对新的情况的时候，就能够预见到事情的变化方向。

    所以我们应该补充一句：在所有的领导能力当中，最核心的是批判性的学习和反思能力。

三、无为而治
   中人网：在企业中，既有一些程序化的工作需要管理者，但是也有一些不确定的工作需要领导者，那么企业应该如何平衡？

    张：我们的研究表明制度化的领导很重要。如果每一个领导都是张牙舞爪、威风凛凛的那种英雄形式的人物，你将发现会出问题，为什么呢？因为英雄式领导也有缺点，他只看到大的方面，在具体的事上，在落实大的宏伟蓝图的时候他没有兴趣。

    刚才我没有讲到制度性的领导。所谓制度性的领导是什么？刚才我说，领导是影响别人的能力和过程。难道一定非得通过我面对面跟你讲话、感召你才能领导吗？另外一种领导，就靠所谓的无为而治，设立一种氛围，设立一种系统，让你在这种系统和氛围当中，不得已非得按照这个方法做，按照我预定的、我让你做到的方向做事。所以一个更高水平的领导，甚至不直接出面，通过建立好制度和文化来影响人。对于中国企业领导来讲，建立制度和文化也是他们的责任，他们应该有建立制度和规则的意识，要求这个制度建立起来。比如昨天柳总所讲到的，联想刚成立的时候，大家说空话、说大话习以为然，大家定目标的时候定的很高，结果达不到的时候，是其他人的责任。柳总就在联想塑造一种大家按照制度按照规则办事的氛围，从小事抓起，从开会不许迟到抓起，塑造一种求实文化。

    组织的所有制度、流程等都是为了保证组织的有序运营。但是一旦外界发生变化，组织根据过去的经验设计的制度、流程有可能变成障碍，如果在新的情况出现以后，所有的员工还是按照已有的规矩做事，就会导致“人人有事做，事事没人做”，结果组织垮掉了。这是什么意思呢？“人人有事做”就是人人都按照上级的指示，根据已有的规定做事，而由于人人都只做自己的事，那么出现的新的事情没有人做过，就没有人去做，组织不就跨掉了吗？所以，这个时候才要文化。文化是指大家在没有别人要求的情况下，判断这个东西对组织有利就去做，而不是局限于过去分配的任务。文化是软的，就像水一样，哪有低洼处，哪有空隙就流到哪儿去。如果我们将制度规程看成是盖房子用的不规则的石块，这个石块跟石块垒在一块就会产生缝隙，这个缝隙你再拿小石头添还不行，你没有那么合适的石头正好添满。而用水和好的水泥和沙子一浇，它就自动跑进去了。文化是流动的，而制度、流程是硬的。所以，领导者要知道，仅仅凭设定好的制度和流程是不够的，在制度之外还要做好文化的事情。大家一旦看到新的情况出现，自动自发地去完成它。

    今天我们在谈领导的时候，谈到两种领导风格，一种领导魅力十足，有很强的前瞻能力和感召力；另外一种领导是默默无闻的，这种默默无闻的领导很善于建立制度，塑造一种踏实的文化。那么这两种领导，中国企业都有，恰恰英雄式的领导老干“大”事，忽视了文化制度的建设，尤其忽视制度的建设，使得他一旦不在这个企业时企业就危险了。而默默无闻的领导，将这些制度建立好，所以一直存在下去。
我建议在同一个企业中的领导层应当有两种人，一个主外，一个主内，一个应对变化，一个应对复杂的，应该两种人都有。如果我们都从领导的角度，都要从领导的概念来讲，一种是我们平常说的变革性领导、魅力型领导，还有另外一种领导，是那种将很多事落实到实处，去执行的领导，西方人说的交易型型的领导。同时具备这两种领导能力的人是不多的，所以要建立领导班子。对于一个企业来讲，理想的搭配就是有一个前瞻性领导者、感召力领导者、有魅力领导者，另外有一个能踏实执行的领导。

    中人网：谢谢张教授接受我们的采访！

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