激励的出发点是善意的，但执行的时候， 稍一不慎，可能产生伤害，因而激怒业务人员。
激励是管理学之中的一个重大课题，尤其对于从事业务工作的人们，激励的重要性顺位几乎可以排在前两名。
随着现代科技的进步，计算机科技已经介入了大部份的管理科学中，但是由于激励无法量化，所以计算机科技永远无法取代「激励」这个范畴（计算机总不能拍拍业务员的肩膀，跟业务员说声：「干得好！」吧？）。
因此为了补足现代科技的不足，全世界的业务单位发明了包罗万象、五花八门的激励方法（像：表扬大会、高峰会议、圆桌武士、股票认购权证等等高招），坊间的业务员课程有关激励的课程也大约占了一半以上。但是「激励与激 怒」仅一线之隔，为什业务主管明明是以「激励」为出发点，最后却演变成为「激怒」他的业务员，让业务工作失败的主要原因。

　　信心可以征服全世界？
　　何谓业务工作？开宗明义地说：业务工作就是要负责贩卖或推广某一种产品或是服务的工作。因此每一个业务员的任务就是将自己组职的东西，「推」给外面的人（客户或消费者）。
基于此点，『你必须爱上自己公司的产品，相信自己就是最好的推销！』就是业务主管激励员工的第一项要务！每一个经过管理训练的业务主管，一定从这个范畴先下手！不管是用什么方法，总不能让业务员抱着「我们公司的产品是烂货」的心态狼狈地出门吧？
　　对于自己公司产品不信任是全世界业务人员最大的忌讳，这就与谈恋爱的道理一样：「你自己都不爱自己了，那你凭什么爱别人？」，聪明的业务主管会给业务员很多训练课程，教育业务员好好地去认识自家的产品、并且用巧妙的激励手法，让业务员认定自家产品是『倚天既出、谁敢争锋！』、并且将这种信念内化成为业务员本身的信念。
我们假设一个模式：「业务员之于客户（消费者）等于业务主管之于业务员。」，所以业务员在外面所面对的状况（像客户对于自家产品的质疑），也就是业务主管所应该面对的！
　　在这个时候，如果业务主管对这个问题所因应的策略依旧仅仅是激励，那久而久之就会演变成「激怒」了。许多业务主管总是认为信心可以征服全世界，用一句类似「不管怎么说？总之你对于公司的产品就要有信心！」的话就打发了业务员，而不告诉业务员真正的应对之道，来解决业务员的疑惑。
　　就如同去年有一家电讯公司，旗下的业务员走到那里都得面对客户的质疑：「你们公司不是听说要卖掉了吗？」，但是业务主管与老板总是不愿意解答业务员的疑惑，永远粉饰太平、用各种既花钱又花时间的激励方法叫业务员放一百个心。直到报上注销了『公司转卖』的讯息，最后一个知道消息的业务员们被严重地激怒了。这就是激励转变成激怒的最佳实例。
　　其实以前面所述的个案来说：就算是公司转卖不一定是件不好的事情，所以业务主管应该要把真相讲出来，并且制作「说帖」，不管是漂白或是消毒，都是个好方法。光祭出「信心」两个字，反而是下下策中的下下策。

　　不管黑猫、白猫，会抓老鼠的就是好猫！
　　我相信讲这句名言的邓小平，一定是一个很棒的业务主管！一个好的业务主管，它必须要看业务员的「结果」，也必须在「过程」中提供协助，但是他必须要体认每个业务员的过程不尽相同，套句大陆人的术语：「抓对了大方向，就好好地搞吧！」是最贴切不过了。
　　管理学中有Ｘ理论、也有Ｙ理论。业务员的业务推广方法也可分为两种：「一枪毙命」与「散弹打鸟」，两种方法各有各的优劣，也各有各的激励办法。　试想：Ａ业务员，一个月「锁定」三个客户，成交额1000万。Ｂ业务员，一个月「扫射」三十个客户，成交额也是1000万。你会选择那一种？当然，两种都很好，因为结果是相同的！所以面对这种状况，业务主管应该用两种不同的激励方法，来因应他的业务员。但是问题就是在这里！通常业务主管是以自己的习惯的方法来订定激励办法，如果业务主管的「成名绝学」就是『横扫千军』的话！那他的激励办法会偏向Ｂ业务员，而使「不同国」的Ａ业务员感觉到「被激怒」、而不是「被激励」了，就算最后ＡＢ两君拿到的业务奖金是一样的，也无济于事！ 　聪明的业务主管们！「斯斯」都有分为感冒与头痛这两种，为什么您总觉得您的业务员只有一种业务推广模式呢？

　　诸葛亮与岳飞谁比较可怜？
　　历史上最有名的业务员与业务主管的冲突事件在于公元一一四一年，北宋徽宗时期的岳飞与秦桧之间的冲突了。当超级业务员岳飞马上就要签下「北伐成功」这笔大生意，但是他的业务主管秦桧却传真了十二份业务通知书（即十二道金牌），要他放弃这笔生意，赶快赶回总公司报到，这种重大矛盾所导致的结果就是整家公司宣布倒闭（北宋亡）如果让公司的业务员自况为岳飞，这是业务主管「激怒」业务员的最大「成就」！要知道信用是业务员的生命，「一诺千金」是业务工作者一生追求的最高境界，如果一开始业务主管就不准许他跑这个客户、做这个生意，那倒还好！但是到了业务员已经使出了浑身解数，眼见签约在即，业务主管却停止了这笔生意，这种伤害不仅只有赔了那笔生意而已，赔下去的是这位业务员最宝贵的信用，更甚之，是这家公司之后在江湖上闯荡的信誉也跟着一起赔进去了！
如果我们假设：中国历史上的诸葛亮与岳飞都是超级业务员的话，你觉得那一个业务员的下场比较惨？我认为是岳飞！因为诸葛亮是「出师未捷身先死、长使英雄泪满襟」，他并没有达成那个业务目标，这时诸葛亮的老板阿斗可以使用激励的手段让诸葛亮再度出发！但是岳飞不然，他根本已经可以做成这笔生意、签下这笔合约了，这种挫败感已经不是任何激励法则可以弥补的！
　　亲爱的业务主管们，请千万注意您的业务员正在接触什么客户啊！不要因为你的疏忽、而被您的业务员当做是秦桧而唾弃不己啊！

　　御驾亲征的缪误
　　有人说：「官大学问大」，这句话不全然对，而且还有着浓厚的讽刺意味，但是「官大人面广」，这倒有几分真实性了。
　　因此在很多业务单位中，「御驾亲征」便是很巧妙的激励办法了。当业务员因为自己的人面不广、经验不够，而迟迟谈不定一笔生意时，这时业务主管，用着自己的关系与丰富经验轻轻地临门一脚、射球入门，对于业务员来说，是最受用的激励办法。而且业务员还可以藉此一睹业务主管之丰采与神勇、更增加业务员对于公司的整体认同感与向心力！像有线电视台ＴＶＢＳ的老板邱复生先生就是「御驾亲征」个中高手，但是「御驾亲征」的激励办法，却是个很难圆满的方法！
　　这与业务主管的心态有关，因为一个不完美的「御驾亲征」行动最后往往会演变成「上下交征利」的冲突。因为业务主管把业务员的功劳与丰采全抢光了，其实这还不打紧，把客户都抢走了，才是业务员的恶梦呢！
所以「御驾亲征」是个激励业务员的好方法，但是同时也是激怒业务员的好方法！一体两面，就看业务主管怎么做？
多年前我曾经锁定某重量级通路厂商，前后两个月死缠烂打，终于快要让客户签下合作契约。在签约记者会的前一刻，我的总经理跳进来与客户直接对话，代表本公司对于此客户的高度重视（此即为御驾亲征），本以为这是激励我的一个好手段。但是签约记者会之后，我的客户居然从此就与我彻底无关了，甚至连服务客户的窗口都不是我了！这的确是一个把我彻底激怒的绝佳方法！
　　亲爱的业务主管们！御驾亲征固然是好的激励手段，但是请注意当您亲征之后，是不是就此让您的业务员与此战役毫无关系了呢？或者从此流落在战场之外、变成类似流浪狗之类的角色呢？

　　数据只是参考，不能尽信之。
　　为什么会有这么多数据显示：「MBA搞垮了很多公司」？MBA所学的不就是管理上的科学吗？应该是有助于公司的发展，怎么会有这么多相反的情况发生呢？
　　这是一个很大的题目，我们暂且先不讨论，如果我们把这个管理科学纳入我们目前正在讨论的业务工作方面来讨论，我们可求得一个答案：「由于管理是一门科学，因此科学会出现很多数据与模式，但是业务员的工作基本上是一种无法量化的工作，人所占的因素太大了，问题就是这么发生的！」
　　很多业务主管过度相信于数据，而不相信自己的感觉，更排斥底下业务员的感觉与他在前线所面对的状况回报。这个问题主要发生的场景就是在于：业务目标的订定。
　　订定一个业务目标，的确是个大难题，实在不是三言两语可以讲完的，但是当业务目标出现了问题，业务主管所因应的办法就是一个值得深思、要好好拿捏的事情了。
　　举例来说，如果当业务主管所订定的业务目标，全公司没半个业务员可以达成，这时他该认为每个业务员都是白痴呢？还是要省思业务目标的可行性呢？当然企管理论告诉我们两个办法，　　　

一、用激励的方式来前述的员工脱离白痴的行列。
二、重新评估业务目标。

　　以上这两种办法都很好，但是关键点就在于业务主管在人与数据科学之间的平衡上。业务主管是应该相信业务员真的面对了困难，还是相信他们真的都是没用的白痴呢？有时这的确是个难题，比禅门公案更难解！
亲爱的业务主管们，管理科学毕竟是高深的学问，但是当人与科学起了冲突时，您可要好好拿捏啊！在您还没想通其中的道理之前，我建议您听一首张惠妹的歌：「Come on ! Come on！给我感觉！」，希望您能好好发挥您的感觉，不要太尽信于数据。

　　面包不能少给　也不能多给
　　在很多的状况下，我们好象一讲到钱就显得俗气，但是却有很多的业务单位，他们的激励办法就是让每位业务员都杀红了眼睛，变成不折不扣的金钱教徒。
　　这种金钱至上的激励方式，或许不怎么高级！但是有时却很高明，面包本来就是最重要的东西（当然精神方面也很重要），光发个奖章、奖状、拍拍业务员的肩膀、夸夸业务员漂亮的好话都比不上奖金直接掉入口袋来得实际多了。
　　但是光以面包或是大量的面包来当激励的手段，也不是件好事，因为这往往牵扯到一个公平性的问题，当面包的门槛过高，只有少数人可以拿到，会激怒到多数人。当面包门槛过低，每个人通通有奖、都有少量的面包吃，那可能导致业务员因此被激怒到想要改吃包子。
　　当然高奖金制度是所有业务员的一致梦想，但是对于业务单位来说，面包给了太多，也是一个「重量级」隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意，演变成激怒的恶意！
　　我以经济学来举例：过高的奖金制度，会全程冲突不断，在第一个阶段：独占阶段（独占的业务员会变成全民公敌、破坏公司团结和谐。）第二阶段：寡占阶段（与上类似，小集团形成）、第三阶段：完全竞争市场（每个业务员都挤入此市场，彼此杀得没完没了。导致粥少僧多，彼此抵销战力。）
　　因此面包还是适可而止，就像经济学中的「部份竞争市场」即可。有适度的门槛、有适度的竞争、业务员彼此的互信互赖关系不会一刀两断。
　　亲爱的业务主管们，过高的奖金制度不是万灵丹！您千万要提防这种制度，将会带给您的业务单位过高的冲突性与过高的流动性。虽然大家都爱吃面包，但是面包吃太多，是会拉肚子的啦！相反地，面包发送太少的话，也是会饿肚子的，千万不要让您底下的业务员变成一群「饥民」！

　　激励但不要激怒
　　激励与激怒本来就是一线之隔，很多业务主管往往都会从「激励业务员」出发、以「激怒业务员」落幕，这是件很可惜的事情。
　　其实这个难解的一线之隔，没有任何的公式可以参考、可以破解，都出自于业务主管的「心」而已，多重视自己的感觉、多重视业务员的感觉，多思考一下您要创造什么样的业务气氛？订定什么样的业务目标？订定什么样的奖励办法？要为业务员进行什么样对他们真正有用的训练？
　　您可以带头领导、以身作则，让自己的行动去告诉您底下的业务员您想要的业务管理方式，并且打开你的心胸去听听业务员的声音（您千万要有自信，因为他们讲的也不一定是对的），当您发现您原本的激励美意，就要不小心演变成激怒；这个您不想预见的状况时，务必迅速采取权变措施。

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