在当今的中国市场上，原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越趋于理性和挑剔，行业竞争越来越趋于白热化，企业的营销费用也越来越高涨不下。身处于这样错综复杂、水深火热的市场环境中，已经在市场上功成名就身居榜首的品牌还可以凭借其雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名（甚至前5名）开外的大量中小型企业就苦不堪言了，各项经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，很多企业甚至濒临亏损和覆灭边缘。面临这种困境，中小企业到底该何去何从？如何在行业巨头的笼罩下能够坚强地生存和谋求发展？以下，笔者从圣元公司的3年发展轨迹中，给读者分享一个这类企业成功崛起的案例。

　　背景

　　青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）是一家专门生产配方奶粉的民营企业，成立于1998年底，原公司总部位于山东青岛，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有近30多个单品。市场遍及中国26个省，采用厂家－经销商－终端的典型渠道模式。经过创业初期几年的全国市场覆盖成长后，2002、2003年圣元进入到一个平台期，面临着增长乏力、连年亏损的困境，2003年当年，圣元更是处在年度亏损2000多万的窘境。在同期的市场上，行业主要的领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌，圣元的行业排名仅为第9名，身处于激烈竞争的漩涡中。此时的圣元，内部发展思路模糊，找不到市场的增长点；外部又面临着与各路竞争对手的争斗。更让人忧虑的是：销售人员经过几年打拼后，心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。此时的圣元董事长忧心忡忡，急于要挣脱瓶颈、跳离平台期、重新焕发发展活力。

　　2003年12月25日，优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识公司）和圣元公司签订了为期三年的战略合作协议：圣元公司将营销管理外包给优识公司，优识公司空降一个营销顾问团队到圣元，执掌营销的人权和财权，带领圣元公司的营销团队完成三年5亿、7亿、10亿的战略发展目标。

　　三年过去了，实际情况是怎样呢？

　　2004年，圣元公司实际完成5亿销售额，年度同比增长率达到40%；

　　2006年，圣元公司实际完成14.6亿销售额，年度同比增长率达到72%.

　　除了2004年刚好完成既定战略目标以外，2005、2006均超额完成既定的战略目标。

　　期间，2005年6月14日，圣元在美国Nasdaq上市，上市股价仅为1.8美元/股。之后随着圣元每年盈利状况的大幅攀升，圣元的股价也一路高歌猛进，截止到2007年9月6日，圣元的股价已经高达29美元/股，两年的时间涨了16倍之多，企业总市值超过110亿人民币。

　　读者不禁要问：圣元从一个年亏损2000多万的中小企业，如何一跃成为Nasdaq的明星呢？这期间，圣元都采用了哪些战略来实现了快速增长呢？在跟各路强手的对垒中，圣元有什么秘密武器呢？

　　2004年：攘外必先安内

　　2003年12月，在优识公司和圣元公司签订合作协议之时，双方共同商定了2004年的营销策略：重点市场重点发展，即在全国选取35个市场容量大同时圣元原有销售基础也不错的城市，集中圣元有限的营销资源倾斜投放，以图各个击破、以点带面。为什么出台这个策略？当时是基于竞争环境以及圣元自身资源的考虑，原有圣元已经铺开到全国26个省、200多个城市，战线拉得过长，资源过于分散，显得到处力不从心。瞄准这35个市场，集中资源猛攻，期望能通过这35个城市年度增长100%，其它市场只要保持2003年的水平不变，即可完成2004年的增长目标。

　　但实际上，这个策略在出台后仅仅一个多月，就基本夭折了。

　　当2004年1月5日优识公司真正进入到圣元公司后，一系列影响策略执行的现实问题立即扑面而来，一时间，让人感到压抑、窒息、茫然：

　　外部问题：

　　l圣元品牌在全国的知名度很低，仅仅为16%，在一、二线城市则更低，在35个目标城市最高的也仅为22%

　　l以多美滋、美赞臣为代表的外资品牌阵营经过多年的经营积累，已经牢牢地占据了一、二线的高端市场，在35个目标城市中的一、二线市场，圣元公司根本没有与外资品牌较量的任何实力和机会

　　l以伊利、三鹿为代表的内资品牌阵营借助几十年的品牌积累和液态奶的分销网络，已经深入到了广大的县城、乡镇和村落，圣元公司与这些品牌相比，也没有什么比较优势

　　l圣元在35个目标城市的销量，主要出在市属下的县城，市内销量占比很低。在县城市场里，各类品牌数量繁多，市场竞争不规范，假冒伪劣产品横行

　　内部问题：

　　l市场部不清楚自己该如何做事：部门成立时间短，人员少，出了做些POP和投放广告外，从未开展过消费者调研，品牌战略几乎没有，产品规划缺失，工作流程模糊凌乱，人员基本工作技能欠缺很多

　　l销售部做事极不系统和规范：高级经理，每天的工作就是在办公室里审批文件、审批费用申请和报销票据，从经营意识、市场洞察力、管理水平到领导才能，离统领千人队伍的要求相去甚远；各区域经理各自为政；城市经理普遍缺乏生意头脑，更不会系统地操作当地市场，职业素养和执行力远远不尽人意

　　l内部跨部门协作意识较差，市场部、销售部、财务部、物流部矛盾重重，互相指责和推诿，本位化思想严重

　　l前任总经理离职后创业，并开出优惠条件来挖圣元的各级营销人员，销售部经理、市场部经理、区域经理、城市经理陆陆续续离开的，有近40多人

　　l各类意想不到的问题层出不穷，历史遗留悬疑费用多、产品不能及时供应、人员之间存在派系和裙带关系

　　问题就像沼气池里不断涌出的气泡，层出不穷……

　　面对这么多问题该怎么办呢？是继续坚持既定方针？还是从实际出发，寻求切合实际的解决方案呢？尤其是，大面积的中高级经理人员离职，给企业上下带来了相当大的震动，很多人员即便没有离开，也处于摇摆不定的彷徨状态，根本无心恋战，使得重点市场重点突破的策略连贯彻执行的基础都没有了，一度大家都陷入了深深的思考。

　　人是第一生产力

　　《亮剑》是2005年度最受观众喜爱的一部电视剧，剧中的李云龙和他的独立团让人印象深刻，剧中弘扬的亮剑精神－面对任何强大的对手也敢拔剑相向，更是震撼心魄。的确，战场上决定胜负的关键因素是人，是指挥官的谋略智慧和统帅指挥水平，是士兵的斗志和战斗力。同样，商场如战场，营销理念再先进、营销的手法再高明，也需要有称职的管理者和基层人员来付诸实行。

　　员工是企业的细胞，是企业生命力的基础。再好的战略，如果没有每个部门、每个员工的坚决执行，则不会有预期的理想结果。

　　圣元面临的一系列问题，追本溯源，都是人的问题！是人的态度问题，人的意识问题，人的技能问题。人不行，事情就做不好，事情做不好，各种各样的问题就接踵而来了。

　　当机立断：先从人这里入手，先解决好第一生产力的问题。

　　2004年第一季度，圣元公司的营销团队，上上下下都弥漫着一种低迷、疲软、消极的气氛，我们对此做了深入调查，发现有几个根本原因导致大家没有斗志：

　　这些影响士气的实际问题，是横亘在我们面前的极大影响业绩提升的关键障碍，如果不能很好解决，整个营销团队势必在一种低战斗力的状态下开展工作，不仅35个重点市场重点突破的策略无法落地，而且连基本的市场推广、渠道建设、终端管理、促销活动等日常工作将大打折扣。为此，我们把抓团队管理和人员素质，作为解决全局问题的突破点，并作为一项长期的基本工作来做，长抓不懈、不断精进。根据圣元的现实情况，按以下的次序着手问题的解决：

　　2004年2月，我们推出了一套新的销售人员考核和薪酬机制，大幅度提升了各级管理经理的底薪和奖金额度。如区域经理月薪提升到4000，城市经理根据能力提升到1500乃至2000，并根据每年考核情况逐级递增，奖金则根据年业绩的增长额和增长率的权重计算，相比原来有2-3倍的额度提升。这样改革的目的有三：1、解决大家最基本的日常生活保障问题2、给大家多劳多得的希望和公平环境3、最大限度降低流失率。此举一出，立即受到各级销售人员的欢迎，低迷气氛有所缓解。

　　2004年2月，设立了周公告栏的制度。每周把公司发生的重大事件和总部的最新思想、政策、市场计划等，在每周一以公告栏的形式集中发布，以正面的姿态让全国各地的销售人员能够定期完整、连贯地了解到公司的最新动态和要求，以此减弱小道消息的负面影响。

　　2004年4月，上线KASP系统。KASP系统是一套建立在互联网平台下的营销管理系统，可以发挥销售档案管理、数据分析、快速沟通、无纸办公的作用。利用KASP的E沟通模块，我们鼓励和倡导各级销售人员畅所欲言，把实际的困难反映上来，把自己的心声表白出来。在这个平台上，总经理、总监、部门经理等高层领导可以和最基层的员工通过BBS、在线短信、邮件等多种技术手段无障碍沟通，达到了上情下达、下情上传的目的。公开、透明的沟通气氛逐渐形成。

　　2004年4月底，阜阳爆发了震惊全国的劣质奶粉事件。此事件可以说是对国内奶粉生产厂家的一个行业地震，连三鹿等著名品牌都被卷入漩涡中。圣元公司由于反应迅速、应对得当，率先赞助给阜阳受害家庭80万现金和70万奶粉，一举建立了良好的企业公益形象，为国内奶粉品牌挽回了一些名誉。在事件过程中，很多圣元的销售人员和经销商对公司这一义举感到欢欣鼓舞，开始对圣元公司的未来发展有了一些信心。

　　2004年5月－6月，圣元公司在全国开展了声势浩大的“心心相印，关爱中国宝贝健康”的大型路演活动。圣元公司全线出击，以面目一新的“健康、活力、关爱”的新圣元品牌形象结合地面的消费者活动，在全行业经历阜阳奶粉事件的阴影和压抑中，率先打出国产奶粉品牌的质量牌、关爱牌、公益牌，在盛夏的舞台上独自向消费者发出自己的宣言。虽然此前从未开展过这样大型和复杂的活动，但是公司全体上下齐心协力，动员了全国的经销商和销售人员，高层领导均下到各城市，亲临一线赤膊上阵。此活动既达到了品牌宣传的目的，也一举全面扭转了营销团队的低迷状态，借势造势，圣元公司开始形成了一致对外的凝聚力。

　　2004年7月～2006年底，开始进行全员培训。由此，通过一次有一次的、系统化的培训，开始建立各级销售人员的专业素质和技能观念。下图是我们在培训中不断强调的一个素质和技能框架，并以此逐项深入，在随后的各级培训中展开。

　　在圣元公司的三年中，借助优识公司的培训资源，我们给圣元公司各营销部门、各级人员进行正式培训达到四十余场，并借助各种会议、沟通、市场走访等机会，不断地以言传身教的方式给圣元的营销团队以简单实用的营销理念、知识、技能和案例培训。培训是一项传道、授业、解惑的育人工作，不仅要讲概念，更要讲方法，不仅要讲方法，还要讲具体应用的技巧，不仅要讲技巧，更要结合实际情况和具体问题示范应用。培训无处不在，无时无刻不在，只有真正授人以渔，才能收获更多的鱼。

　　回顾2004年，其实重点市场重点突破的策略基本没有执行，为什么销量还能完成预期目标呢？其实最关键的，是把各级营销人员的心聚拢了起来，让大家眼见到多劳多得的激励机制，让大家感觉到努力上进的希望。人有了希望，就有了努力工作的原动力，人有了原动力，自然就能想方设法去提升业绩。最关键的人的问题解决好了，这也为接下来2005、2006年的营销策略推进奠定了群众基础。

　　三年下来，我们的感触是：把握市场机遇要靠运气和灵感，而抓团队素质和技能，虽然看起来是艰苦的、不容易短期见效的事情，但却是企业核心的竞争力，是企业可持续发展的源动力。

　　2005年：星星之火、可以燎原

　　到2004年底，经过近6年的耕耘，圣元的销售网络已经遍及到全国除内蒙、新疆、西藏、青海、宁夏、海南之外的各个省市。表面看起来该做的市场都做了，但关键的问题是战线拉得很长，企业的营销资源明显不足。再深入去研究，圣元公司的主要销量是来源于三、四线城市的外埠和下边的县城。例如，2004年1月，武汉市完成销售额近80万，但这80万中的70万来源于武汉市外围的郊县，诺大的武汉市内只有可怜巴巴的10万。武汉的状况基本代表了圣元在全国各大城市的情形，圣元品牌在一二线城市知名度极低（不超过10%），销量大多是惨不忍睹，即使在三四线城市市内，销量也好不到哪里去。摆在我们面前的是：2005年要比2004年实现目标40%的净增长，市场的增长点往哪里去？全部的营销费用并不充足，要操作全国市场，如何投入才能有最理想的产出？

　　往大城市进军？一二线是奶粉行业最大的市场，有调查数据表明一二线城市的KA店占据了整个行业80%的销售份额，同时一二线也是圣元薄弱的市场，市场空间看起来很大。但现实的困难也摆在面前，圣元品牌在一二线知名度较低，消费者基础异常薄弱。例如单单一个上海市，奶粉市场总容量少说有7个亿以上，圣元公司在上海2003全年销售额仅仅366万，连1%都不到，但全年市场费用却开销了254万，费用率竟高达81%.相反外资品牌在一二线经过十多年的市场建设，牢牢地占据了大部分市场份额，在人才、品牌、媒体、渠道、终端、活动、消费者服务等各方面表现强势。同时一二线市场渠道的门槛很高，各种终端费用决计是圣元目前支付不起的，而且圣元操作一二线市场的销售人员素质和技能远远没有达到与市场相对应的水准。在圣元的历史上，曾经三进三出成都，除了市场费用的原因外，更主要的是人员专业性严重不足。此时的圣元，如果进入一二线城市的市内，只能是陪外资品牌读书，为KA店贡献费用。

　　往乡镇进军？乡镇市场属于地广人稀的市场，消费习惯和档次都不理想。很多地区消费者还没有对婴幼儿配方奶粉专业性的认知，或者用一般的全脂奶粉喂养，或者用鲜奶喂养。即使有婴幼儿奶粉消费习惯，除了江苏、浙江、广东等发达省份的乡镇外，大多数乡镇的主流产品价位在10元左右，有甚至低到5、6元钱一袋。这样低的零售价格，正规的品牌生产厂家是根本无利可图的，再加上消费者自我辨别能力弱，喜欢贪图小恩小惠，忠诚度比较差，因此就造成正规品牌厂家不愿意做、假冒伪劣产品鱼龙混杂大行其道的不正常市场局面。圣元的主力产品优聪系列，零售价是二十多元一袋，在这种乡镇市场是绝对的高价产品了。贸然进入这种市场，曲高和寡，成功的几率有多大？况且很多地方的乡镇和乡镇之间，路途遥远，交通不便利，道路条件差，一旦开拓，维护和配送成本都也是一笔不小的费用。当时圣元的经销商实力也不算雄厚，二级分销网络非常稀松，即使想做，也没有人员和车辆去做。市场环境、消费习惯、产品价格、分销渠道、专职人员、配送车辆等条件一时间看起来都不太成熟，需要慎重考虑。

　　在往大城市上扬和往乡镇下沉两个截然相反的市场开拓方向之间权衡再三，相对来讲，往乡镇市场进军的难度更小一点，既能节省圣元的营销费用，同时还能借助圣元现有的县城市场基础，做市场下沉的延伸。但是，乡镇市场到底空间有多大？是否值得重兵投入？渠道如何操作？用什么开拓模式？此时也全然是个未知数。

　　这里有一个插曲，早在2004年2月底，我们曾果断做出决定：撤出上海市场，停止与全国家乐福的厂家直供合作而改为地方经销商单店合作，初步确立了市场进军的方向。上海市场前面有过介绍，是在全公司里投入产出最不合理的市场。与家乐福的合作更是让人痛苦不堪，2003年全年销售额200多万，同期的费用也达到200多万，是完全的入不敷出状态。撤出上海市场、停止与家乐福的直接合作，某种程度上充满着壮士断腕般的凄凉和无奈，很多圣元人都质问，我们好容易挤进去的市场和全国KA，你们为什么要自毁长城？我们当时的考虑是：这两项举措，全年可以节省下来将近600万的市场费用，按照2004年圣元公司全国市场平均的投入产出比计算，这些省下来的钱，放在基础好的市场用心操作，可以给圣元公司带来将近4000万的销售额，上海市场和家乐福加起来，2004年最多能创造1000多万的销售额，之间3000万的差距，对圣元公司2005年全年5亿的销售目标，绝对不是一个小数字。而且，我们通过之前给其它公司的咨询项目，深知上海市场和家乐福虽然市场地位和影响力举足轻重，但它们是大品牌的跑马场，是有钱人玩的游戏，是小品牌没钱人的伤心地。我们也跟圣元人引导，上海市场家乐福并不是我们永远不做，而只是现阶段战略性地收缩，当将来圣元壮大了，有钱了，人员素质提升了，反过来再做也不迟。

　　2004年8月，乡镇市场的转机来了。2004年的阜阳奶粉事件，对国内奶粉行业的假冒伪劣产品是个沉重的打击，从此，很多杂牌子、假牌子从乡镇市场绝迹。乡镇的消费者也从中吸取了深刻的教训，认为10元钱以下的婴幼儿配方奶粉质量不可信，转而寻求正规厂家生产的12－15元一袋的产品，品牌意识开始增强。2004年6月，我们开展完“心心相印，关爱中国宝贝健康”的全国大型路演活动后，发现了这个市场的新动向。为慎重起见，先期成立了乡镇市场开拓试点项目小组，对乡镇市场做全面摸底和试验，探索乡镇市场开拓的模式，在研究和试验中尽快摸索出一套简单易行的乡镇市场推广方案，而后在全国进行推广。2个月过后，在炎炎的烈日下，凝聚着乡镇推广项目小组的辛勤汗水和智慧的一套车载路演推广模式瓜熟落地，不仅仅是一套模式，乡镇市场开拓和市场维护的很多经验数据、技巧也被系统地总结出来。例如，乡镇市场每公里的油耗、平均一次路演开销的费用、乡镇消费者最喜闻乐见的宣传方式和促销活动方式是哪些、几个乡镇该配置一个专职的销售人员、什么条件下一个镇只开设一家店而什么条件下可以开设多家店等等，试点项目为2005年圣元公司全面的乡镇市场开拓积累了大量实际的、鲜活的数据、经验和成功案例。

　　2005年1月，全体营销人员参加的飞天计划暨年度营销大会上，我们发出了进军乡镇市场的总号令。会上，我们详细分析了乡镇市场的空间、发展趋势、消费特点、操作方式和困难，让大家对乡镇市场有个全面和正确的认识，并着重指出乡镇市场对于2005年圣元各区域市场的战略重要性，为乡镇市场的全面启动做舆论铺垫。

　　2005年4月，乡镇市场燎原战役打响，有车开拓模式和无车开拓模式全面铺开，并提出了开拓10000个乡镇和建设万元镇的进度指标。

　　截止到2005年8月，圣元自购路演车16辆，圣元经销商自己掏钱采购的路演车更多达60多辆，这80辆车，在圣？？动了全国乡镇市场开拓的燎原之势，圣元品牌，在中国的乡镇大地上热烈而又有条不紊地张扬着。

　　2005年10月，各国内主要奶粉品牌看到圣元乡镇市场开拓的成功，也纷纷不甘示弱，投人投钱投车杀入到乡镇市场里。不过，圣元公司已经借助着先入为主的先机，一路绝尘而去，牢牢地占据了乡镇市场中档婴幼儿奶粉品牌的头名。

　　好的营销策略不在于多新颖，而在于能不能审时度势、顺理成章。2005年，圣元仅凭着乡镇市场一项策略的坚决贯彻，就实现了全年近2个亿的净增长。2006年，乡镇市场更成为圣元业绩增长的一块主力战场。

　　2006年：从低端到高端的品牌再造

　　2004年6月，原定在2004年4月开始的品牌战略规划项目在阜阳奶粉事件平息后正式拉开序幕。此前，圣元的品牌战略几乎是不成体系，存在着诸多与自身发展阶段不匹配的问题：

　　而反观一些身居市场金字塔高端的外资品牌，无论从产品包装、价位、品牌形象、传播手法、服务理念、人员素质等各个方方面面，都比圣元这一类的国产品牌高出一大截。从长久来看，圣元到底是甘心于中低端的定位呢？还是要往高端进军呢？

　　系统规划，全局思考

　　从内部来看，圣元的企业使命中有一条，要为中国的母婴消费者提供最好的优质产品。何为最好的优质产品呢？显然中低档的产品定位是不能满足这个使命要求的。而且从企业的经营效益出发，中低端产品的利润空间也不尽理想，对企业长远的扩大再生产并不有利。

　　从外部来看，外资品牌牢牢掌控一二线高端市场，但这些品牌也有中低端的产品，虽然暂时他们对三四线市场没什么兴趣，但谁能知道再过一段时间会不会将市场重心下沉呢？例如宝洁出9.9元一瓶的飘柔，显然就是针对中国更有成长性的农村市场。

　　从内外两个角度来看，与其圣元在将来被动应战，莫不如主动出击。

　　从中低端往高端去走，话说道轻巧，但圣元欠缺的东西太多了！产品结构不理想，产品形象不专业，资源不充足，人员信心也明显不足。如果霸王硬上弓，风险太大。我们思来想去，决定用两年两步走完成“夯实中端，进军高端”的品牌战略。

　　在2004年6月的品牌战略项目会议，我们提出了“系统规划、统一形象、借势造势、整合传播”的品牌管理思想，指导贯彻随后的各类品牌活动，此举拉开了“夯实中端、进军高端”的序幕。这次会议，确立了如下的品牌战略：

　　l圣元大品牌战略，取消优博独立品牌，将优博归并到圣元品牌下，致力于将圣元品牌打造成一个高档的、专业的母婴奶粉专家形象

　　l将宜品的婴幼儿产品剔除出去，只做成人奶粉，将宜品定位成一个战术性的品牌

　　l圣元大品牌之下的产品线做好精细的规划：

　　l优博系列－高档婴幼儿奶粉产品，并代表着圣元公司的品牌形象和专业技术水准

　　l优聪系列－中档婴幼儿奶粉产品

　　l优强系列－中低档婴幼儿奶粉产品

　　l国标系列－低端婴幼儿奶粉产品

　　l优爱系列－高档成人奶粉产品

　　l全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加国际化、时尚化的设计，品牌口号改用“圣元，有健康，就有可能！”，健康是实实在在的功能利益，可能则给人无限遐想的空间，并增强了圣元大品牌的包容性

　　l全面更新产品包装设计。产品的包装设计一改原来凌乱、陈旧、老气的形象，统一产品包装设计的范式，每个SKU既自成个体，同时每个系列的产品放在一起，又有非常强烈的整体阵势，在终端表现非常抢眼、醒目

　　l提高部分产品系列的零售价格，让产品的品质、档次能通过零售价格体现出来

　　品牌和产品规划好了，接下来就是传播的功夫了。

　　2004年7月，圣元品牌和迪士尼品牌进行品牌联合营销，圣元首席赞助迪士尼100周年冰上巡演北京站，借助迪士尼深入中国消费者人心的品牌形象和号召力，在线上做联合广告，线下开展促销活动和小型演出活动。这是圣元公司第一次跟国际品牌合作，经验不足，再加上时间比较仓促，活动效果并不太理想。

　　2004年8月，圣元赞助中国体操队，借雅典奥运会的时机和中国体操队的良好形象，进行集中的线上广告投放，也同样希望可以通过借势造势的想法迅速扩大品牌知名度。为此，圣元公司专门精心制作了3D的跳马篇、吊环篇电视广告，并制作了大幅的户外广告，在奥运会一开幕，就形成铺天盖地的广告攻势。据调查，圣元公司的知名度在雅典奥运会后提升很快，全国平均达到了24%.只可惜，那届奥运会，中国体操队接连失手，铩羽而归，这也很大程度上影响了广告投放的效果。

　　2005年6月，圣元公司再度携手迪士尼，第二次赞助冰上巡演－丛林历险记北京站。有了第一次的经验和教训，这一次，圣元公司上下准备的比较充分，线上传播和线下活动配合地不错，取得了比较好的品牌传播效果和美誉度。

　　2006年1月，圣元公司和搜狐网站达成战略合作伙伴关系。圣元品牌的全系列产品上，都印有搜狐的Logo，同时，搜狐网站也提供了网络平台为圣元公司在5月份开展的“非常宝贝非常Show”的大型整合营销活动，这次活动竟吸引了全国各地300多万爸爸妈妈的关注，有10万多个爸爸妈妈上传了自己宝宝的精彩照片，一度大家为冠军的荣誉争得不亦乐乎。

　　2006年6月，圣元公司和CCTV-少儿频道合作，共同开办《动感特区》综艺节目，以植入式的方式将圣元的理念、品牌资产更好地与目标群体进行深入互动。

　　通过这一系列的品牌形象再造和传播活动，圣元品牌不断地在借势造势的过程中发展壮大，知名度和美誉度在逐步累积中不断攀升。圣元产品物美质优的口碑，也在三四级市场的消费者群体中广泛传播。

　　产品＋服务，做强做大的脊梁

　　产品是品牌的载体

　　婴幼儿奶粉，不仅仅是简单的一种食品，而是寄托着千千万万父母对自己宝宝的希望。中国人有这个文化传统：望子成龙。做父母的，没有不希望自己的宝宝最健康、最漂亮、最聪明、最有出息的。

　　第一步“夯实中端”的计划基本成功之后，2004年11月，我们开始对优博产品进行重新设计。因为优博产品已经划归到圣元大品牌旗下，并且优博将肩负着圣元未来高端品牌形象定位的关键任务，对优博的产品设计尤其要小心谨慎。

　　优博应该定位成什么样的产品？应该是最好的产品！什么产品最好呢？而此前的老优博配方，只是简单地把自己定位成最接近母乳配方的产品，产品卖点和利益点都不鲜明。纵观市面能见到的外资内资品牌，其最高档的产品取什么卖点都有：有取DHA/AA的；有取乳白蛋白的；有取牛初乳的；有取核苷酸的。婴幼儿配方奶粉中最值得炫耀的营养成分几乎都被用光了，没有什么特别的卖点留给优博了。我们回过头来，还得从消费者那里找答案。婴幼儿吃什么最好？当然是妈妈的母乳！同理，如果有一种婴幼儿配方奶粉能够完全模拟出母乳的成分，应该就是最最上佳的好产品了。顺着这个思路，我们大胆设想，如何能够让优博接近母乳呢。第一步，我们从上海的一个专业研究机构找来一份研究报告，该机构对中国母亲的母乳成分做过精密的化验分析，有权威的试验数据。第二步，成分化验数据有了，但如果真要进行工业化生产，技术和工艺难度是很大的。在研发部、供应商、生产部、品控部的跨部门鼎力协作下，我们攻克了很多技术困难。虽然最终也不能100%地按照母乳成分生产出成品，但是我们可以做到其中58种重要的营养元素等于或者接近母乳成分，并可以进行批量生产。如下图，这是印在优博1段听装产品包装上的营养元素平均分析表，我们把母乳的营养成分含量和优博的做逐一对照标识，让消费者可以一目了然，增加产品的技术含量。

　　优博的产品形象该怎样设计？既然是最好且最贵的产品，产品的包装设计一定要足够精美、大气、符合身份。我们特地在香港请最优秀的设计师，精心设计了优博的包装，从色调到字体到插画，一笔一画都力求精益求精。包装设计出来后，还请来很多妈妈们来做测试评价，在精雕细刻了数遍后，一整套尊贵、温馨、漂亮、别致的优博形象终于诞生了。

　　优博应该定位在什么价位？既然是最好的产品，就应该定在最贵的价格！零售价168元/听，比当时所有的外资内资品牌的产品都贵。很多人对此提出了担心：人家外资品牌都没有卖那么贵，我们卖这么贵行吗？消费者会信服吗？渠道敢进货吗？当然，这些担心不无道理。你没有金刚钻，就别想揽瓷器？？优博产品的最接近母乳配方技术含量高，再加上用料精良，全部原材料都从国外进口，生产工艺难度高，自然成本不菲，企业也不能赔钱赚吆喝；其二，优博产品是圣元品牌的旗舰产品，不能简单地按普通产品来思考；其三，我们有信心在产品质量和技术水准超过外资品牌，定价多少不必囿于人家怎么定价，这同时也是一种敢于亮剑的气魄；其四，我们的主要市场是三四线，暂时跟外资强势的一二线并不直接发生冲突，只要我们把产品和消费者之间的沟通工作做好，应该是有很大市场机遇的。

　　如何向消费者推广优博的高端价位？光有好产品和广告宣传是不够的，更重要的是：要让消费者深刻感觉到优博物有所值，甚至物超所值。为此，2005年3月，圣元筹建了营养教育部，负责对优博的目标消费者及潜在消费者做持续的教育，让消费者在售前心悦诚服地接受圣元的企业理念、产品质量和信誉，并打消购买前的顾虑。同时还成立了营养咨询服务部，负责对消费者售后使用的跟踪服务，并设立金银卡的会员制度，让购买优博的消费者一方面享受到免费的营养咨询、婴幼儿早教的增值服务，另一方面，还可以享受到多买多实惠的切实好处。

　　新优博在2005年1月正式上市，在配合以后续的教育营销、服务营销等专业化、闭环式市场推广的努力下，2005年全年销售额，相比2004年，达到10倍的增长。2006年再书辉煌，相比2005年增长500%.一举完成了圣元品牌从中端到高端的过渡。

　　看到这里，可能会有一些读者感到很失望，圣元也没有使用什么新奇特的秘密武器啊！是的，三年下来，我们没有做过什么特别值得大书特书的壮举，也没有盲从任何近期流行的各种营销新概念，更没有什么神来之笔。事实就是这样的，我们在圣元工作的每一天，都是在做营销管理的几个基本要素：Product、Price、Place、Promotion，再加上最重要的People和Brand，只是根据不同的市场情形、圣元的不同发展阶段，不断地做深化和精进。期间有大量大大小小的事情需要决策，决策的一瞬间是短暂的，用在决策前的调查、分析、研究、思考的时间是大量的，花在决策后的计划、部署、动员、培训、跟进的时间是大量的，其实这就是营销管理的基本过程，将最基本的、看起来最简单的事情做好，结果就不简单了！

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理