摩托罗拉公司于二十世纪八十年代中期发明“六西格玛”的理念，引发了一次管理流程改造的风潮。“六西格玛”包括两个部分，其一是监测质量瑕疵的工具，其二是消灭这些瑕疵的严格流程。“六西格玛”的问世，轰动了管理界，继而掀起了“全面质量管理”的热潮。

　　但是，一旦一家企业完成了流程改造，下一步该干什么？如果它面临的挑战不在于产品或流程管理，而在于人员管理，又该怎么办？为此，我们采访了盖洛普公司的柯特.科夫曼。他是盖洛普工作环境和顾客管理咨询产品的全球主管，并参与写作《由此，踏上成功之路》。他向我们讲述了“人本西格玛”，即盖洛普帮助客户组织管理人的差异的工具和流程。

　　GMJ：“人本西格玛”与“六西格玛”有什么不同？

　　科夫曼：“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下—－通常为百万分之3.4，继而减少质量上的差异。相比之下，“人本西格玛”并不一定以消灭错误为目标，尽管这可能成为实施“人本西格玛”的一个副产品。

　　相反，“人本西格玛”所关注的，是通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和顾客的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和顾客的数量，使更多的员工和顾客对企业及其产品或服务保持敬业和忠诚。

　　GMJ：“人本西格玛”这个字的定义是什么？

　　科夫曼：它的定义很简单，就是人的差异。换言之，它指的是，一家企业从员工和顾客方面改进其人本业绩，继而大大改进财务结果的潜力。

　　GMJ：为什么经理人现在要关注这一理念？
　
　　科夫曼：今天的市场环境中，竞争异常激烈，企业必须不仅关注价格、产品和定位，而且关注对于企业成功至关重要的人。他们需要关注顾客关系和员工关系的质量。信不信由你，无论什么组织，它们的基层部门在员工敬业度和顾客忠诚度上都存在明显的差异。

　　GMJ：但是，业绩差异难道不是诸多因素造成的吗？

　　科夫曼：没错。它们包括当地市场的人口构成，是否存在竞争对手，等等。但是，无论这些因素如何，敬业度和忠诚度方面的差异都会存在。不仅如此，如果坐视这种差异而不采取行动，就会从人员方面削弱企业的绩效，继而不仅每年损失成百上千万美元的收入和利润，并且使企业陷入停顿。盖洛普的“人本西格玛”旨在帮助企业诊断和管理这一人员绩效上的差异。

　　GMJ：能举一个例子吗？

　　科夫曼：我们都听说过Nordstrom公司的故事。这家空前成功的零售公司的秘诀不是系统、流程、产品或价格－－而是为顾客竭诚服务的员工。我们所谓人的差异，就是这个意思。而人的因素最终转化为效率和利润。过去，人们认定，人的差异—即我们所谓的“人本西格玛”—是无法测量的，更枉谈管理。但是，盖洛普发现，它是能测量和管理的。

　　GMJ：企业在管理优秀员工上做得如何呢？

　　科夫曼：非常糟。例如，在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%。有的部门，忠实顾客仅占10%。有的部门则高达50%。这就是组织绩效上人的差异。

　　质量管理大师爱德华•德明博士和约瑟夫•朱兰博士指出，任何重要经营指标上的显著差异，都是对企业持续发展的重大威胁。为什么？因为，大幅度的差异表明，企业管理不善。如果一家制造公司下属的工厂中，有的次品率为百万分之三，还有的为百万分之三百，这一差异是十分危险的。它使企业不仅失去利润，而且失去顾客。

　　所以，出色的流程管理着力减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。

　　但是，这里有一个危险：你不想让每个人向平均看齐，以此来消灭差异。没有一家企业需要更多的平庸。相反，你希望你的经理和员工达到卓越。你希望业绩平均或低于平均的员工和经理创造佳绩。

　　GMJ：企业如何做到这一点呢？

　　科夫曼：通过关注变革发生的环节—基层部门/班组，然后对所有的经理和部门/班组逐一去做工作。在盖洛普，我们使用Q12来测量每个基层单位的工作环境，并有针对性地改进这12个关键变量，继而推进员工保留、顾客忠实度、效率、安全和利润率等业绩指标。Q12为企业提供了一种通用的语言，适用于各种部门和班组，继而为减少差异迈出了第一步。

　　同样，盖洛普使用CE11来测量一个部门/班组在11个关键变量上培养忠实顾客的结果。这些变量同时测量顾客与企业关系中的理性和情感因素。顾客忠实度关联到收入增长、服务成本和利润率。一如Q12，CE11为企业提供了一种通用的语言，适用于各种部门和班组，旨在就顾客的经历开展对话，继而为减少顾客服务方面的差异迈出第一步。

　　GMJ：但是企业最关心的是财务底线。

　　科夫曼：是的。但是，没有一个企业家会在一个星期三上午，走进办公室说，“我从九点到中午要管理利润。不要转我的电话。我今天要把利润搞上去。”企业盈利是一个持续的过程，包括建立员工敬业度和顾客忠实度。而这将驱动利润、增长、收入和股值。

　　盖洛普数据库中，对员工敬业度和顾客忠实度与财务绩效的关联进行了分析。“人本西格玛”是一个四分图，当中的十字线代表了绩效的50百分位—高于此线的得分代表超过平均值的业绩，低于此线的得分代表低于平均值的业绩。

　　以一家企业为例。该企业设有数个电话服务中心，雇有数百名员工。我们可以测量每个部门/班组的CE11和Q12得分，并将结果标在图上，将它们相互比较。我们刻意寻找的是绩效优化的班组—即在顾客忠实度和员工敬业度上都超过平均水平。

　　假设一个班组在盖洛普数据库中的顾客忠实度和员工敬业度上都处于25百分位，它就会处于四分图的左下格，表明该班组在两大指标上都大大低于平均水平。这个班组未经优化，其绩效也不会高。假设另一个班组在顾客忠实度和员工敬业度上都达到51百分位，它就会处于四分图的中央，勉强进入优化的右上格。

　　GMJ：就是说，这个班组恰好居中。

　　科夫曼：不完全。事实上，它在两大指标上都略高于平均。这表明，它在成功地建立顾客忠实度和员工敬业度。同时做好几件事是不容易的。这是“人本西格玛”的关键所在：在CE11和Q12两大指标上，与其一个指标超强，而另一个指标低于平均，不如两大指标都略高于平均。两大指标的50百分位正是建立一个优化部门/班组的起点。无庸讳言，一个部门/班组的顾客忠实度和员工敬业度越高，它的绩效就越好。
最后，让我们设想第三个班组。它在员工敬业度和顾客忠实度上都处于75百分位，继而在四分图上处于右上格。你应当设法使你的所有班组都到达那儿。如果它们没到那里，就应当努力。

　　我们根据这些部门/班组的员工敬业度和顾客忠实度得分把它们标在图上，发现，有的经理和员工善于建立员工敬业度，但不太善于建立顾客忠实度，也发现有的正好相反。还有的两方面都差，所以处于左下格。真正优秀的部门/班组要少得多。它们位于右上格。

　　GMJ：那么，经理和员工如何使他们的部门/班组进入右上格呢？

　　科夫曼：有两个途径。其一是周期性或实施式的干预。这些举措往往是局部和短期的，但是定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月的保持或改进重点。这些是典型的干预行动。它们在经理和员工之间推动对话，因而对于建设良好的工作环境是至关重要的。在增强顾客忠实度上，过程相似。

　　在其他情况下，企业需要实施结构性或变革式的干预。这些举措关注的是管理模式、领导构成、以及决策与执行的过程。结构性的干预涉及企业如何选拔员工、挑选和提拔经理、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替、以及表彰和培养员工，等。例如，如果你的企业无视业绩优劣，支付相同的工资，那你的明星员工肯定会看穿，并产生不满，甚至离开。在这种情况下，公司就需要结构性的治理—需要设计一种奖勤罚懒的薪酬体系。

　　GMJ：“人本西格玛”与其他管理体系有什么不同？

　　科夫曼：“人本西格玛”所关注的，是两个紧密相连的结果：顾客忠实度与员工敬业度。“人本西格玛”没有把它们当作孤立的、需要分开处理的变量，而是遵循客观规律，将它们相互联系，综合处理。

　　GMJ：请举一个例子。

　　科夫曼：过去，人力资源部负责员工民意调查。而销售/营销部门或运营部门负责顾客满意度调查。但是这两个部门从不互动，继而忽视一些重要的问题，如：“真实情况如何？顾客怎样看我们的公司？员工怎样看我们的公司？他们之间是什么关系？”

　　这就象看一个人休假时拍的照片：有时人很清楚，但背景模糊。有时背景清楚，而人模糊。企业看顾客和员工也是这样。“人本西格玛”帮助企业同时调查企业与顾客和员工的关系，并保持相同的清晰度。只有这样，企业才能真正了解它们是如何影响顾客和管理员工的—而这两个变量驱动大部分企业的价值。

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