如果一个年轻的HR有一个好的学习环境，本身有很强的学习能力，一旦抓住机会就永不放弃，知道自己的所有工作都是为业务服务，再加上政治头脑和敢于承担责任的勇气，那么，他离成功不会太遥远。

　　酒店+外语+计算机=学习环境+学习能力

　　这绝对不是一个巧合，在世界著名的跨国企业当中有许多优秀的HR总监在工作之初都有在中外合资酒店工作的体验，同时自己的英语水平得到了进一步的升华，而且在当时计算机还没有盛行的年代，她们都提到自己比一般的人早一步接触到了计算机。

　　爱立信中国有限公司副总裁兼人力资源总监牛艳娜毕业之后的第一家单位就是中国国际贸易中心，作为人事部的一名普通员工，她最热衷的工作是翻译和打字。由于翻译，她有更多的机会与国外来华的管理者接触，由此带来的是国际上最新的管理方式的体验。“我打字非常快，我的同事甚至说我的英文比中文好，都是那时候练出来的。”　　

　　原伊莱克斯中国公司人力资源总监金华最初的一家单位也是中国国际贸易中心，刚开始工作不久，便把大量的时间用在了外语学习和计算机学习上。如今，金华在自己的电脑上书写英文文件就如同钢琴家在弹钢琴。

　　评论：中国第一批外企就是合资酒店，合资酒店人力资源管理方式是国际化管理，所以，中国第一批进入合资酒店的员工，耳濡目染，思想、行为都非常专业和国际化。所以，酒店背后代表一个良好的学习环境。外语和计算机是进入外企最重要的工具，80年代末，90年代初，能够将外语和计算机两门技术学好的大学毕业生，无疑给自己安上了一对会飞的翅膀，掌握先进的工具背后代表的是超强的学习能力。

　　一穷二白+增砖添瓦=抓住机会+永不放弃

　　如果一个著名的外国企业来到中国建立公司，虽然在母国它已经有一套完整的管理体系，但是，在新的国度，这个公司的管理制度、文化都需要本土化，如果这个时候，作为HR开始介入这家公司，并利用自己的技能与公司发展的实际相结合来帮助公司建立和发展，那么这个HR将随着公司业务的成功走向成功。

　　13年之前，在美国南卡罗莱纳大学读书的张燕梅第一次作为实习生的身份进入索尼纽约总部工作的时候，她没有想到，从此她和索尼公司接下了不解之缘。几年之后，当索尼公司进入中国，张燕梅成为了总部派往中国的第一批排头兵。从1个办事处到20个办事处，从最初的人事劳务部到人力资源部，再到现在的人力资源发展部，张燕梅在公司发展的每一个阶段都洒下了自己的汗水。13年之后，张燕梅成为索尼(中国)有限公司第一位部长级的中国籍员工。

　　当互联网的泡沫渐渐散去，IT经济似乎落入寒冬的时候，作为博士伦中国公司的HR，张雪梅空降到搜狐。从裁员到恢复士气，从烧钱到盈利，从人力资源管理的“一张白纸”到完整的管理体系，张雪梅在这个过程中的付出没有白费，作为搜狐公司人力资源部的高级经理，在搜狐公司不仅受到了管理层的器重，而且也赢得了员工的尊重。

　　评论：牛艳娜在爱立信10年的时间里的职务变迁是：中国公司招聘专员、产品部人力资源经理、中国公司人力资源经理、爱立信(瑞典)集团人力资源专员、北京公司高级人力资源经理、中国公司人力资源总监、人力资源与企业文化部副总裁。从无到有，从小到大，从不健全、不完善到所有人力资源管理体系系统化，企业在一步步的壮大，而伴随企业一起成长的HR走过职业生涯的各个历程，也终将走向成功。

　　半路出家+业务导向=正本清源+摆正心态

　　这是一个有意思的现象，当有些优秀的HR已经意识到“HR要做好自己的工作一定要了解业务”的时候，纯粹业务出身的一些优秀的HR已经在自己的领域“芝麻开花节节高”。

　　原中国惠普有限公司主管人力资源的副总裁孙逢举在本科和研究生的时候所学的专业都是计算机。进入惠普之后，先是技术部门，然后是咨询服务部门，接下来是销售公司，甚至连政府、交通和公用事业部都是在他的提议下建立的。所以，当惠普并购康柏的传言变成事实的时候，刚刚成为惠普中国公司人力资源总监的孙逢举知道自己遇到了新的挑战。他的弱点，不是HR科班出身，也没有从HR最基层的工作开始做过；他的优势，在业务领域摸爬滚打10年，他知道在变革当中该用什么样的语言和并购双方的员工沟通。利用HR团队的专业优势，加上自己从业务的角度把握全局的能力，惠普并购康柏当中人力资源整合成为最漂亮的一笔。　　

　　陈健洲是中兴通讯有限公司人力资源中心的主任，在他加入中兴之前，他在清华大学待了8年，专业是电子工程。加入中兴做了2年的技术工程师，由于在工作中的出色表现，被公司授命组建人事部。一边学习人力资源管理的专业知识，一边将所学的知识迅速的运用到实际工作当中，中兴的人力资源中心在陈健洲的打造下成为了吸引和培育人才的坚强后盾。

　　评论：孙逢举有一句话：我要招聘HR，如果他是专业出身，那么我一定要送他去业务部门轮岗。如果内部招聘，我一定从业务部门中来选拔。陈健洲也有一句话，一个好的HR除了要有适应力和学习能力，一定要有一个业务的心态。所以，HR不要再跟业务学什么了，要让HR本身就成为一个业务部门。

　　敢做敢当+哲学思考=战略伙伴+左臂右膀

　　因为“人力资源管理”这个词是个舶来品，所以，每当专家学者谈起中国人力资源管理领域最优秀的HR的时候，人们往往会把目光投向外资企业。实际上，在中国许多大型的民营股份制企业当中，有许多HR总监的水平是深不可测的。

　　当格林柯尔入主科龙之后，科龙人力资源总监彭玉冰借着这股东风再造科龙人力资源体系，再造的整个过程相当的漂亮。由于历史的局限性，作为乡镇企业发展起来的科龙在人力资源再造之前机构臃肿、人浮于事、职责不清、赏罚不明，许多管理者公司外还有自己的公司，员工对企业的忠诚度不高。彭玉冰第一次接触科龙是为科龙做项目，然后加入科龙成为人力资源总监。无论管理层怎样风云变幻，他的人品以及对科龙人力资源体系再造的思路都颇受几任老板的认同和支持。经过三年的时间，彭玉冰对整个科龙公司在基础和主体方面进行了全方位、深层次的改革。经过这次改革，科龙的组织架构、工作和业务标准、激励机制以及企业文化都发生了巨大的变化。特别是格林柯尔入主科龙之后，彭玉冰领导的“整风运动”使得科龙员工对新的企业文化普遍感到认同，保证了这次并购最终成功。接下来，格林柯尔入主美菱，彭玉冰将自己再造科龙人力资源体系的经验搬到了美菱，在短短3个月的时间内，美菱人力资源体系再造完成。彭玉冰的观点，改革就是权力和利益的再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公开，将一切摆在桌面上，让企业的利益高于一切。　　

　　评论：有一位专家说过，杰克·韦尔奇如果来到中国的海尔，他一定失败。中国的国有企业和民营股份制企业由于受历史环境和现阶段政治经济环境的影响下，很多企业的管理者都是戴着镣铐跳舞。虞跃明有一句话说的好，“管理没有好坏之分，适合的是最好的。”但是，如何在纷繁芜杂的环境中找到最适合的方法，国有企业和民营企业的管理者们都在实践中探索。但是，成功的管理者都有政治的头脑和正直的品质以及敢做敢当的人格魅力。中国的HR尤其缺乏这一点。

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