在经济日益发展的今天，授权对企业的管理者来说是一个极其充满希望但同时又令人困惑不解的商业概念。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者仍然很难进行真正意义上的授权呢？

    （1）“都让他们做了，还要我干吗？”

    企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，他们会因此而担心失去控制权。往往管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，甚至可能会感觉到他们即将失去工作。

    马华是广东某知名电子制造业公司的市场总监，也是公司的元老之一。他为公司成立两年便占领国内该电子产品领域25%的市场份额立下了汗马功劳。随着公司的业务规模越来越大，马华的工作量也越来越大。为了减轻马华的压力，公司老总特意通过猎头挖来了一名“海归”MBA小王，作马华的总监助理。起初，小王只是帮助马华做一些内部管理工作，但一段时间之后，小王要求参与一些诸如重要客户谈判此类的核心工作时，马华开始有些担心了：“小王的工作能力是不容质疑的，如果他过多的接触一些核心工作，而且又做得比我出色，会不会有一天他会取代我的位置？不行，我还是得注意一下，少让他接触核心的工作。”

    针对像马华这样的管理者，著名领导力专家、上海希典管理咨询有限公司董事总经理梁开广博士认为：“作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。”

    （2）“与其让他们做又做不好，还不如我全做了!”

    有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。上海某软件公司的项目经理林强认为：“教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。”

    三个月前，林强刚接手了一个新项目，项目团队里新招了几个程序员。程序员小李因为刚毕业不久，一些工作不是很熟悉。眼下项目快到收尾阶段了，但小李却因为一个小问题耽误了一些时间。林强教了小李两次小李都没做好，林强有些烦了，索性代替小李三下两下就将问题解决了。“看来以后有好些工作还是得自己做，否则工作速度实在难以保证。”林强有些郁闷。

    北京同方电子科技有限公司HR总监刘亚玲女士根据自己的亲身体会建议林强：作为管理者，我确实可以做很多事，但我不可能把所有的事情都自己做了。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。

    （3）“他们总是难以理解我的要求，我怕他们拿着权力做错事！”

    企业中的许多管理者认为，由于信息的不对称，往往员工很难真正理解他们被授权后所要达到的工作目标，在这种情况下，他们将做出的决策会对企业的成本和利润产生很大的影响。

    北京某通信公司售后服务部经理张云就有过这方面的教训。有一次，张云在深圳出差，而北京这边一个客户的问题急需解决，他就授权一名下属去处理。由于这名下属平时工作比较出色，做事很让人放心，所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。直到有一天，客户气汹汹打电话来将张云大骂了一通，张云才感到事情的严重性。当他再次与下属联系时，才发现原来下属当初并没有完全明白张云的意思，以至于该为客户解决的事情没解决，时间都花在一些客户原来没有要求的问题上。耽误了时间，客户当然很不高兴。此事之后，张云再也不敢轻易授权了。

    “以前我也碰到过类似的问题，但只要多沟通，这种情况完全可以避免。同时，这也提醒我们，在下属不是很清楚授权之后要达成的目标时，我们不能轻易授权。在授权的过程中，我们需要及时与下属沟通，及时发现他们的问题并帮助他们解决。”刘亚玲女士说。

    （4）“在他们各方面能力还没完全达到时，我总有点不放心。”

    管理者还可能担心员工并不具有完全地自由运用权力和制定正确的决策权的能力，一旦对员工授权，被授权的员工的行为将不再受到以往的规范和制度的限制，他们可能会感到不知所措。

    对此，北京晓通网络科技有限公司HR总监李红伟女士认为：有效授权的前提是授权对象要有能力，但不需要等到对方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，这样才能锻炼人员，给他们学习的机会。信任下属，哪怕他们在开始时只达到你的期望的一半。你得说服自己相信他们有能力达到另一半。要认识到你如果不会向下授权，你将最终不会被上面授权。

    （5）“员工怕得到授权后万一做不好被炒鱿鱼，所以还是无‘责’一身轻。”

    中国企业中的大多员工已经习惯了在传统的命令——控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了较大的错误，他们担心会被责骂或甚至可能会失去工作。一旦员工的这种观念和行为模式根深蒂固便很难改变。不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行地比较彻底，改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。

    （6）“企业环境阻碍了我的授权！”

    “授权”并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响管理者授权的顺利实施，比如企业并不支持团队工作；企业中仍然存在旧的雇佣关系；传统的官僚组织结构依然存在，以及缺乏适当的反馈和激励机制等等，都会影响管理者的授权。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，“授权”才能发挥作用。所以，一个相互信任和包容、鼓励员工适当冒险的环境对管理者的授权很重要。

    企业文化也是影响管理者授权成功的关键因素。梁开广博士认为，支持授权的企业需要具有独特的管理哲学。帮助性的企业文化（即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创新和变革要求受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。

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