适配（ＦＩＴ）

    各种管理因素之间相互适配、相互支持是企业成功的关键。
    
    在1972年至1992年间，美国西南航空公司是美国业绩最佳的公司，其股票回报率高达21．8％。
    
    西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
    
    这需要什么样的员工？要很友好、而且多技能，多才多艺，工作上很努力，有年轻的心态。我们总认为成本和乐趣是冲突的，但是，管理往往就是两难之间的平衡。如果没有乐趣，这样的工作强度和效率下，他能持续多久？只有调节他们的心态，让员工从中得乐，他们才能坚持。
    
    譬如它的利润分享政策让员工有一种主人翁的心态，它要求员工奖金的2／3必须投资于公司的股票。航空业的股价和业绩密切相关，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。
    
    西南航空非常强调它的团队合作，飞机降落到再次起飞在15分钟内完成，这需要各个不同部门团队天衣无缝的合作。哪一个部门慢了一步都达不到这个标准，任何一个环节出问题都可能降低整体效率。
    
    那么它奖励的是什么？里程数，所有员工的奖金是根据里程数计算的。这个奖励指标定的非常的高明，它奖励的是团队合作。譬如，我是开飞机的飞行员，但是飞机开得再好，其他部门跟不上，业绩（里程数）也不能提升。因此，必须有合作的心态，才能完成更高的里程数，所有部门都协调动作，飞机才能在15分钟完成起降。在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。这种合作的心态是怎样形成的？一是这家公司有家族式的归宿感；另一个就是奖励的是合作，这跟他的切身利益是紧紧相关的。
    
    这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买来同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。
组织能力
    
    一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？在于它的“组织能力”。
    
    组织能力是由员工创造出来的，是用钱在市场上买不到的竞争力。这种竞争力来源于三个方面：第一是员工是怎么想的，他认为什么是重要的；第二是员工他自身有什么样的能力；第三是对员工的管理。
    
    员工能力是通过招聘员工挑选出来的。你要什么样的员工？西南航空的成功在于招聘员工时，要求员工忠诚、稳定，因为对它来说，一个很重要的能力就是操作上的标准化，员工能力要符合企业的要求。
    
    我们看一看西南航空具体是怎么做的？第一，它的人员招聘是以态度为基准的。譬如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。你的态度、你的个性必须和公司需求相适应。第二，西南航空的招聘方法是同事招聘。同事招聘有利于建立团队，我招你进来了，我就愿意接受你、帮助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人员的流失率，可以降低培训的成本。因为所有人都有做正确决策的愿望，所以新人招聘来以后，最愿意帮助他的人是招聘他进来的同事。
    
    员工怎么想、员工的思维模式跟用什么去评估与激励相关。施乐公司在复印机技术上绝对领先其他做复印机的公司，但它在与佳能的竞争中却失败了，主要差异就是它们各自所关注的目标的不同。多年来，在客户服务方面，施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”。当然，这是一件好事情，但是它解决的不是一个能提高客户满意度的实质性问题。在关键的时候，如果复印机坏了，你再快赶到现场客户都会不高兴的。而佳能认为，除了每6个月有一次正常的保养之外，对它来说最佳的绩效就是不用去修复印机。
    
    你衡量什么，员工就关注什么，但员工关注的是不是最后能达到客户满意的点，这取决于你的衡量标准。对施乐的员工来讲，他的思维模式是注意报修到完成修理的时间；而对于佳能的员工来说，他们关注的是产品质量。这两种衡量标准最终产生的客户满意度是不一样的。
    
    那么，用怎么样的方法才能改变员工的思维？有人认为，给员工做培训，培训了思维就改了。实际上，这样绝对改变不了他的思维方式，你首先是要改变他的行为，然后才能改变他的思维。
    
    绩效管理包括两个方面，用什么标准去衡量，怎么奖惩。培训给员工讲清楚道理，但更需要强化他们的行为。譬如，我们常说在公园里不要随意扔垃圾，也有一些标志，但惟一能让那些人停止乱扔垃圾的是什么方法呢？罚款！第一次被罚你心里不痛快，但是你会小心一点；第二次被罚，一般来说你不敢再扔了；过一段时间，你看别人在公园里边扔垃圾，你就会感到不舒服了：“你怎么在公园里扔垃圾？”

    海尔的绩效管理
    
    为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策／战略相匹配。
    
    海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。
    
    海尔的绩效管理完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。
    
    海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。
    
    海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。
    
    这套绩效评估系统也在不断地变革，和当时的需要是相匹配的。原来的做法是，评估后绩效最差的站在“大脚印”里反省15分钟，这是在它转型期间用的手段，是一个惩罚性的。为什么呢？因为在转型中惩罚是最有效。但是，惩罚不能够长期用，长期用了以后形成伤害。现在改成了让绩效最好的员工站在“大脚印”里分享经验，由惩罚变成奖励。但在转型阶段，当员工还是随地大小便的时候，这样做法是不会有效果的。
    
    现在看，海尔的绩效管理系统在中国和国外都是有效的。为什么它在美国也可以用？这再次强调了适配的重要性，在美国，应聘者来参加面试被录取以后，首先进行两天的培训，介绍海尔文化体系，然后你决定愿意不愿意来海尔工作。你愿意接受我的文化，就来工作，不愿意的话就算了。
    
    从全球业务管理的角度看，上游要紧密协调，不能有太多的本地化，下游取决于环境。最关键的是绩效管理是否构成竞争优势，没有哪个能够持续发展的企业没有优秀的绩效管理。对于有效性，这没有什么诀窍，但内部对激励机制应保持一致和平衡。
    
    当然，绩效导向体系也有它的缺陷，任何事情都有它的缺陷，你获得的是你为之付出代价的东西。你的衡量标准一定要正确，思路不能错，衡量错了，你所付出的代价会很大。绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力。现在新的绩效管理是由管理层来运作，往往把整个的风险转嫁给了员工，结果的好坏由员工来负责任。绩效管理最大的挑战是实施，不在于有多完善，而在于能否有效实施。

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