企业中的一些关键人才，他们往往具有某种独特的技艺，如果这些员工流失，企业的发展在短期内将难以维系，并有可能引发一系列严重后果。一方面，被挖走的关键员工可能掌握着本企业的某些重要信息并将这些信息透漏给企业的敌对竞争者；另一方面，有一些关键员工掌握着某种别人难以替代的技艺，一旦这些员工离职，企业将难以立即补缺所空岗位。那么，企业如何才能留住递交辞呈的一些关键员工呢？
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    对于企业留人的策略和技巧，大多数人都寄希望在企业内部建立某种有效的制度和文化，以使企业成员能在既定的组织内安身立命，不愿离去。但这种企业制度和文化的建立是一个长期的过程，而且并非能够内化到所有员工的价值理念和行为规范当中去，其作用的普遍性必然存在缺陷。那么，一旦企业成员尤其是一些关键员工真的递交辞呈后，企业该如何处理？这需要企业建立某种危机预警机制和紧急处理机制，采取一些积极灵活的应对措施加以特殊对待，以求这些员工能够回心转意，撤销辞呈。
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    在这里，我们介绍一套具有针对性的方法，希望能够给予面临如此问题的企业带来一定的帮助和借鉴。

    挽留辞职员工的程序与方法
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    快速反应：任何漫不经心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决心更强。在递交辞呈的所有员工当中，有一部分是铁心离职的，他们已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。因此，对于企业来说，这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比无所事事要强，即使这些话和举措只是表面的、客套的。因为这样可以稳住他们经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心的工作，而企业也可以利用这段时间寻求空缺岗位的继任者，以防关键员工离职后给企业的生产经营造成重大影响。而另一部分人却并非是真心离去的，他们之所以递交辞呈，只是想借此试探一下企业对他们的重视程度，如果企业真的很在意这部分员工的话，那么在挽留他们时将很有可能许之以更好的待遇或另眼相待，这显然可以起到“投石问路”的作用。这部分人是企业挽留的重点，但不要试图立即作出某种承诺，那样只能使情况越来越遭，后患无穷，因为尝到甜头的员工可能在将来故伎重演，迫使企业一再让步。对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须注意的，那就是要立即中止手头上的日常工作，毕竟员工才是企业最大的财富。先不要问为什么，而是要诚恳的表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这也许会改变辞职员工的初衷，弱化他们离职的信心。
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    封锁消息：对员工来说，封锁消息可以为其日后改变主意继续留在企业消除了一个障碍，否则，碍于脸面，就有可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。根据马斯洛的期望理论，现代企业的员工都有归属的需要，递交辞呈则意味着他们已不再适应于某一个组织的文化和氛围，特别是在文化感染力强的企业，这有可能引起组织内部其他员工对离职者的敌对情绪。封锁消息显然可以使辞职员工避免面临如此尴尬处境。对企业本身而言，如果其他员工知道有人递交辞呈后又留了下来，他们就可以凭空猜想企业为挽留辞职员工所作出的让步和答应的条件，这为他们日后效仿埋下了隐患。而且，在员工辞职消息公布以前，企业将有更大的回旋余地。还可以避免辞职流言满天飞对企业生产造成的影响，组织员工的议论纷纷则会降低企业的生产效率和积极性，同时也会对辞职员工在离职前的工作带来严重冲击；
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    聆听员工心声：既然递交辞呈，员工必然有其充分的理由，但为了避免与企业撕破面皮，给用人单位留下一个恶劣的印象，绝大多数辞职员工的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、福利太差、职位不高”等原因作为自己离职的理由。因此，员工辞职事件的处理者必须要努力倾听员工的心声，力求找出员工离职的真正理由，只有这样才能制定切实有效的应对方案。在这类事件的处理中，管理者可以与辞职员工找一个不受干扰的场所进行交流，以朋友和同事的身份与辞职员工平等相处，以找出员工辞职的真正原因，如是非企业因素（读书、异地搬迁、出国等）还是企业因素等（工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等）。另一方面，要尽最大可能了解清楚员工要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心的条件。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。
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    立即制定应对方案：通过恳谈获得第一手资料之后，管理者应立即组织相关决策人员探讨问题解决的途径。辞职员工提出的要求可能涉及不同的职能机构，因此，在制定应对方案时必须将这些不同职能的管理者集合在一起，大家畅所欲言，行使各自手中的职权，尽量从各个角度给予辞职员工全方位的满足，以使其重归企业的怀抱。员工辞职的原因可能有很多，但概括起来无非有两类：一类是由企业本身的因素造成的，如企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”，如果员工对这些因素不满意，企业就会对其形成一种向外的推力，当员工顶不住这种推力时，只能放弃现有的工作；另一类是由非企业因素造成的，这往往属于员工自身的原因，如搬迁后离公司太远、不能更好地照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”，员工可能对当前的工作很满意，只不过会受到外力的影响，当这些外力足够强时，就很有可能将其从企业中拉脱出来，从而与外力保持一种新的平衡。员工辞职的原因不同，应对方案也必然会存在差异，但一个有效的应对方案必须能够解决员工辞职各种原因。一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归企业的欲望；另一方面企业也要力所能及地帮助员工解决个人的一些困难，如解决住房、安排其子女配偶就业或办理停薪留职等事项，这虽然可能会花费一些成本，但如果辞职员工的产出远远大于这些成本的话，那么我们这么做将是完全值得的。美国的一家大公司曾为了获得一位高级工程师宁愿花费巨资买下这位工程师所在的企业，人才的价值从中可见一斑。
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    实施应对方案：应对方案一旦制定，必须快速予以实施，这样做有两个方面的好处：一方面它可以向辞职的员工传达一种信号，即他对企业来说是很重要的，企业对他的辞呈并非无动于衷，且已采取某种改善措施希望他能留下来；另一方面，通过应对方案的快速实施，企业可以为挽留辞职员工争取到更多的时间和机会。应对方案的实施必须“兵分三路”：一部分人负责改善影响员工辞职的企业因素，如提高待遇、改善人际关系或为员工设计更高的职业生涯等等；另一部分人负责做好辞职员工的亲善工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率地作出决定，同时做好员工亲人家属的游说工作；再有一部分人就是要专门负责赶走挖角公司。即使是同业竞争对手，企业间的利益也是有相通之处的。员工离职对企业、个人和挖角公司在某种程度上都是不利的，因为这不仅会给企业造成重大损失，员工本人的职业生涯需要重新设计，而且挖角公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕他们又被别的企业挖去，这势必又会降低挖角公司的经营效率。因此，企业必须向辞职员工和挖角公司说明其中利害关系，可以与挖角公司私下达成某种协议，也可以说服员工回绝挖角公司，这样可以消除三方“扯不断，理还乱”的纠缠，各自集中精力做好当前的工作。
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    以上措施并非一定能够将递交辞呈的员工全部留住。但只要按以上方法做了，在挽留员工方面企业将会多一分胜算。

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