来源:互联网 发布时间:12-25
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在影视作品中,我们经常看到这样的情景:当主人遭遇险境的时候,他们的良驹不仅会和"驱马"之人一起战斗,甚至在主人将死之时,赶都赶不走;而另一些所谓宝马,要么根本驯服不了,要么就是暂时驯服了,却总想着挣脱缰绳,跳出圈栏,急不可待地逃跑。
在日常的管理工作中,我们也可能时常碰到类似的情形。那么,当我们的左膀右臂,公司里的优秀员工提出辞职的时候,我们应该怎么办呢?
故障。故事
柳依该怎么留住副经理
柳依是鼎新房地产公司的营销部经理,她最近遇到了一件烦心事:副经理屈佳向自己提出辞呈,要走。
助手要走,留得下就尽力留,留不了,合作的缘分告一段落就是了,可柳依为何会心烦呢?
这事还得从头说起。
鼎新房地产公司是房地产业的新军,不过起步不凡:手上握有一块2000多亩的宝地。
项目亟待启动,人才严重缺乏。在这种情况下,鼎新老总"三顾茅庐",将在另外一家公司任营销部经理的柳依高薪挖了过来。
不过,柳依也有许多顾虑:其一,鼎新公司由其他行业转行而来,在房地产的开发及运作理念上,从上到下都难免存在一些认识上的问题,而要和这些问题作斗争,难度不会小;其二,鼎新公司属于家族企业,里面既有跟随老板多年的创业元老,也有"皇亲国戚",难免会牵涉到派系斗争,玩"政治"的压力不会小。
面对这些问题,如果自己孤身前往,单兵作战,难免形单影只,力量太过薄弱。一定要有个助手,要有个可以倚重的"自己人".
可是,项目地点在600多公里外的异地,该找谁来帮自己呢?柳依想到了老部下屈佳。
屈佳与柳依交情不错,个人能力也挺强,以前在一起工作的时候,屈佳十分支持柳依的工作。可问题是屈佳刚刚新婚一个多月,她能抛开老公,到600多公里外的地方工作吗?
事实上,柳依多虑了。
面对高出三倍的底薪,面对可以从所有售楼人员的头上提成的机会,面对营销部副经理的职位,屈佳很快做出了到鼎新公司与柳依并肩作战的决定。
屈佳的到来,确实让柳依轻松、从容了不少。可在随后的两个多月中,随着营销部与工程部、人事行政部等部门斗争的不断显现,随着不放心自己的老公在电话里一次次地催促"赶快回来",屈佳挺不住了,动了辞职想走的念头。
柳依心想,屈佳这一走,倒不会太影响售楼人员的日常培训、管理及售楼部现场的管理,通过几个月的观察,从售楼人员中提个现场经理做自己的副手问题不大。问题是,这个人能与自己一条心吗?就算能与自己一条心,她又能具备屈佳那样的跨部门协调能力,以及和自己一起搞政治斗争的决心与能力吗?
这个屈佳也太不成熟了,我还不是和老公两地分居,她回去能找到这么好的工作,能有这么高的收入吗?而且,项目就快开始销售了,有销售就有提成拿啊!为什么不多拿点钱再走呢?
但现在的问题是,自己好像在破坏屈佳家庭幸福似的。
如果屈佳既没赚到钱,又把家庭搞的不和睦,自己岂不是有些对不住她?
在柳依的心里,想办法让屈佳留下来的声音要更大一些。
可是放不放她,柳依说了也不算,还得靠屈佳自己做决定。
柳依简直为屈佳要走的事儿烦透了心。
检修。思路
我需要倚重的人为何想辞职?
留住人才,请先想清楚四个问题
如果我们也碰到了柳依所面临的问题,我们该采取怎样的措施呢?别忙着做决定,最好先想清楚下图所示的四个问题。
为什么要留住人才?能不能留住人才?怎样留住人才?准备怎样的留人预案
1.为什么要留住人才?
对案例中的柳依来说,她之所以要留下屈佳,主要的原因不外乎两点:其一,暂时找不到能够代替屈佳的人,而自己却需要这样的人;其二,朋友情谊。
实际上,对于中国人来说,朋友要走,当然得做出挽留的表示;从前,呼朋唤友一起打拼天下,现在,朋友连钱都没赚到就要走了,而且还影响到了人家的家庭生活,难免令人心生愧疚,从而希望自己的朋友能够留下,多赚点钱作为补偿。
这是再正常不过的事情了。
然而,对于更多的管理者来说,除了柳依所考虑的问题之外,之所以要挽留要走的人,还可能有其他方面的考虑。
比如,这个人确实是个优秀员工,走了太可惜;再比如,这个人还牵涉到许多客户、许多生意,而这些尚未顺利地过渡与交接;还比如,这个人掌握了不少的商业机密,放出去了,怕对自己不利,等等。
显然,在多数情况下,要留下某个人,更多考虑的是要走之人的价值。
2.能不能留住人才?
与能不能留下某个人的问题直接对应的是:我们能不能找到改善甚至是彻底解决,要走的人之所以要走所面临的问题。
当然,在很多情况下,我们不一定非要改善要走之人所面对的所有问题,而只需做出去改善、去解决的姿态,再加上一些实际行动,并让他们看到我们为留下他们所做出的努力,这样就可能解开要走的人做出离开打算的心结。
对柳依而言,她找到了屈佳为何要走的两个主要原因:一是屈佳的老公不放心几百公里外的屈佳,更何况他们新婚不久;二是屈佳厌烦了鼎新房地产公司的政治斗争。
她要做的不是让这两个问题不再存在,而且,她也做不到这一点。
但是,如果柳依想要留下屈佳,她就必须想办法减轻这两个问题之于屈佳的压力。
柳依不仅要做屈佳的工作,还要做给屈佳施加压力的人的工作。
3.怎样留住人才?
柳依为了留下屈佳,在许多方面都做出了积极的努力。
柳依首先为自己对屈佳关心不够而主动向屈佳道歉,以同样也远离老公几百公里的自己为例,谈人生,谈家庭,谈感情,谈职业生涯的发展规划。推心置腹以情动人,激发出屈佳向职业生涯新高峰冲刺的雄心。而屈佳要实现新的发展,就必须以积极的心态去应对企业政治等各种问题。
柳依还提出让屈佳老公过来探亲,往返交通费由她来出,其实,屈佳能让柳依负担这些费用吗?
在屈佳老公探亲期间,柳依积极在他面前做出"我会看好屈佳"的表示,并就屈佳的收入与个人发展跟他进行了很好的沟通。
柳依甚至还做了鼎新公司老总的工作,让老总表达公司对屈佳的认同和重视,并做出公司负担往返机票让屈佳过段时间回家探亲的决定。
这些努力,都缓和与减轻了促使屈佳之所以要离开的问题之于她的压力,坚定了她继续留下来与柳依并肩作战的决心。
柳依挽留屈佳的行动中蕴藏着一个有益的启示,值得许多管理者借鉴,那就是——
我们要想留住某个人,就得在乎这个人,并且在乎他(她)所在乎的。
4.准备怎样的留人预案?
人才实在留不住怎么办?现在的人,甚至是我们自己,都可能仅仅因为"想换个新环境"而辞职。
在这样的情况下,即使我们留住了想留的人,万一他呆不了几天又要走,又该怎么办呢?这些,都是无法回避的问题,因此——
不管我们能不能留住想留的人,我们都需要做一份留人预案。
比如,对柳依来说,在自己的不懈努力下,屈佳最终答应在鼎新房地产公司继续工作下去。但我们应该清楚看到的是,柳依并没有办法从根源上解决促使屈佳离开的那两个主要问题,她的努力不过是在一段时间内缓和、减弱了这些问题对屈佳的压力而已。
而对屈佳来说,她之所以会答应留下,可能是因为家庭矛盾得到了暂时的缓和,也可能是因为柳依——她既是自己的朋友,又是一手提携自己的领导,她那么诚恳强烈地要求自己留下,怎么也得给几分面子。还可能是因为屈佳尚未找好工作的下一站,需要一段时间来缓冲,从容地"骑马找马".甚至可能因为连屈佳自己也没有下定是否离开高薪单位的决心,需要更多的时间来考虑。
因此,我们还需要对所留住的人能留多长时间,做出比较清晰的判断。而这样的判断,将会切实地影响到我们管理工作的绩效。
检修。笔记
我从前用过的或正准备实施的留人办法有哪些?
人留下了,事没完
前面我们提到过,柳依无力解决好促使屈佳离开的两个主要问题。也就是说,即使不考虑新的原因,只要这两个问题存在,屈佳随时都可能再次提出辞职(事实上,屈佳在决定留下一个多月后,最终还是离开了鼎新公司)。
如果我们面临柳依的问题,在留下屈佳之后,我们还应该做些什么呢?
1.总经理和中层没有节制的情谊,只会害了中层,也害了自己。
对于那些妨碍要留之人继续留下去的问题,如果我们有能力解决或改善,就要继续努力。
需要引起我们注意的是,我们可能不仅要使某个人继续留下去,而且要改善值得留住的下属的生存和工作环境,以留下更多应该留住的人才。
当然,同样需要注意的是,在为了挽留某个人而去打破一批人的游戏规则,进而去破坏企业固有生态的事情上,管理者们要格外慎重。比如对于家族企业来说,就大可不必因为想让某个人留下来工作,急匆匆地改变家族企业的性质,而对作为股东的大舅子、小姨子的利益指手画脚。
另外还需要注意的一点是,管理者要懂得计算为这个人改变的成本和寻找其继任者的成本,如果我们的努力主要是为了这个人,而不能让部门、企业内部的人才的生存环境更好,也不能让自己的组织因此而得到提升,而且留住这个人的成本还挺高,那么,放弃这个人,才是更好的选择。
2.寻找、培养、考察继任者
如果我们留住某个人的代价太大,或认为这个人即便会留下来,继续待下去的时间不会太长,而我们又确实需要这样的一个人的话,于公于私,暗地寻找继任者,才是更适宜的做法。
在这个问题上,如果无法在企业内部选拔出继任者,就涉及到招聘。但无论是招聘,还是内部选拔,都可能需要培养,还需要考察其品德和业务能力,比如,能否胜任岗位,能否对企业忠诚等。
3.将留下之人的个人事业纳入企业的整体事业体系,甚至有必要最大限度地使用这个人的价值。
在企业中从事销售的员工都会掌握一定的客户资源,甚至是关系重大的大客户资源,一旦他们辞职离开,公司就需要与他们的客户"接上火",并尽快培养这些客户所能够认同的"新人",而不是让这些"认人"的客户跟着辞职的员工走,或者就此散失。
而如果我们暂时挽留下来的人,在相关业务的素养和技能上有所特长,我们就应该充分利用他们继续待下去的时间,让这些素养和技能通过传、帮、带及资料编写等渠道,转变为部门及企业内部更多的人的本领,让更多的员工能够尽快成长起来。
检修。笔记
如果留不住要留的人,我该设计怎样的预案?
是的,我们要让员工尽快成长起来。
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