从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

    首先探讨什么是绩效

    1.  绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1．完成了工作任务

l  体力劳动者

l  事务性或例行性工作的人员

2．结果或产出

l  高层管理者

l  销售、售后服务等可量化工作性质的人员

l  高速发展的成长型企业

l  强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3．行为

基层员工

l  发展相对缓慢的成熟型企业

l  强调流程、规范、注重规则的企业

4．结果+过程（行为/素质）

普遍适用各类人员

5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

知识工作者，如研发人员

    2.  要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。

    二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？

    1.   绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

    2.   绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

    3.   绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

    4.   绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

    a） 提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

    b） 提高各级管理者的管理水平。

    c） 暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

    三、如何实施绩效管理：

    现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。

    （一）绩效计划（目标）管理

    1. 首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

    2. 绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。

    3. 岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

    4. 考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。

    5. 基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图：

    因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。

    6.     绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

    7.     要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

    （二）绩效辅导：做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

    绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

    做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！

    绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。

    （三）绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

    解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

    当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。

    如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

    如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

    （四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：

    （1）绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

    （2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

    绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。

    管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

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