面对种种挑战，他为这家医药巨头开出了什么样的“处方”？

　　实际上，安伟杰（AndrewWitty），这位全球医药巨头葛兰素史克（GSK）的CEO走马上任不过短短半年时间—2008年5月，他才刚刚从前任Jean-PierreGarnier手中接过GSK的帅印，但这并不妨碍他变革的效率和由此掀起的波澜。

　　从某种意义上说，这可能是因为Witty完全是GSK的“自己人”，他几乎将整个职业生涯都奉献给了GSK，在就任CEO之前，他是GSK的副总裁，对整个企业完全熟悉，不需要任何过渡，就知道该从哪里动手术，该如何充分发挥企业的优势。而且，在领导风格上，也远不像前任们那样强势，和蔼可亲的面容，似乎使他更容易赢得人心—据说他刚一上任，就在旅途中不断倾听员工们的意见，他还准备将办公室搬到员工食堂附近，以便和大家更好地打成一片。

　　现在，这位帅气精干的CEO就坐在了《经理人》记者的面前，尽管经历了十数个小时的长途旅行，他依然神采奕奕，脸上挂着亲切的微笑。在一个多小时的交谈过程中，“变革”、“研发”、“新兴市场”等字眼，被安伟杰不断提起，反复强调。

　　“新处方”

　　众所周知，GSK目前是全球制药行业的领航者，由两大制药巨头葛兰素威康和史克必成在2000年12月合并成立，拥有全球药品市场中近7%的份额。每秒钟，35支疫苗自GSK发往世界各地；每分钟，1100多个处方开出GSK的药品；每小时，超过56万美元用于新药的研究和开发；每一天，2亿多人在使用GSK生产的牙刷和牙膏……

　　但是，过去和现在的成功并不代表未来的持续辉煌。医药行业是个与环境变化紧密相连的行业，新型的药品和保健产品的需求在不断增长，挑战亦纷至沓来，譬如许多产品将失去专利保护，譬如成本的牵制、监管机构的压力，等等。而且，这些挑战并不会因葛兰素史克在全球产业界的优势地位而有丝毫的改变。

　　以安伟杰的话说，用财务术语来形容现在的制药工业，就是“高风险”和“低增长”。一方面，药物费用的支付方，包括政府的兴趣和意向发生了变化，他们希望企业能提供更加切实的证据，说明自己能提供的药物是物有所值的。另一方面，整个医药行业都面临着提高新药研发效率的巨大压力。另外，还有仿制药对市场，特别是美国市场的冲击。

　　变革势在必行！

　　“对GSK来说，我觉得非常重要的一点就是，我们要意识到这个压力的存在和变革的必要性，打造一个在未来10～20年中，都能够顺利发展，并获得更大成功的葛兰素史克，打造一个能够适应不同环境的新型医药公司。因为目前，我们大多数医药公司的形态和营运方式是跟以前很相似的，但是在环境发生变化之后，我们最大的一个机会就来自相应而变，要打造一个多元化的，以增长为导向的，同时也是以研发为重点的医药公司，为我们的患者，以及我们的支付者提供更多有价值的新药产品。为了应对这些挑战，我们必须更加努力地提高GSK在全球的覆盖面，确保疫苗、消费保健品和药品充分发挥所有潜力。GSK需要推动各个业务区域的销售增长，通过新的运作结构来扩张和提高企业运作能力，特别是在新兴市场和亚洲。”

　　新官上任，他就给葛兰素史克开了个新“处方”，这个“处方”，既涉及市场战略，也涉及生产战略和机构重组。随着新“处方”的开启，GSK全球变革的大幕亦徐徐拉开。

　　“GSK的核心是制药研发，将来仍是如此，在提高研发生产力方面我们毫不吝啬。GSK将通过补足小分子制药核心业务而提高未来的销售增长，新的投资则放在疫苗和消费保健品等快速增长的领域和生物制药等新的增长领域，同时，积极地寻求解放我们各项业务的地域潜力，尤其是新出现的经济增长区域。”安伟杰认为，GSK未来在疫苗方面拥有切实的机会来拓展新市场和亚太区的业务，通过多样化和全球化GSK的业务，使其对小部分产品的依赖性降低，并在显著降低总体风险的同时，促进销售增长。

　　安伟杰还通过一系列的行动来提高GSK的运作效率，创造全新的价值。“以前，我们通过职能部门节约开支。现在，我们还要采取一种全业务模式的方法，通过跨部门操作、简化机构，以更具成本效率的方法创造机会，节约成本。”安伟杰说。

　　细细解读安伟杰为GSK打造的三大新战略，其中第一大战略是要提高企业的增长速度；第二大战略，是要给客户提供更多的有价值的产品和研发的角度；第三大战略则是要简化企业的运营流程，提高效率。毫无疑问，这三个战略涉及GSK的方方面面，上上下下。

　　很显然，要达到上述目标，安伟杰面临的挑战是巨大的。为此，他所做的第一件事，就是确保GSK上上下下所有员工都深入了解这些战略，并清楚地知道自己在这个战略实施过程当中扮演什么样的角色。“短期之内第一大目标，就是要进行宣传、沟通、交流，让我们的员工知道，他们在这个活动当中能够有用武之地，能够起到他们的作用。”安伟杰说。这种做法，也使他赢得了员工队伍的广泛支持。

　　新理念

　　在安伟杰看来，制药行业未来要开发一些疗效非常好的明星级新药会越来越难。“所以我的目的就是要打造一个企业，这个企业就算没有明星级的药物，也能够获得成功，这一点非常关键。也就是说，我们有能力来研发明星级的药物，但是不依赖于明星级的药物，也能够确保企业的生存发展。”

　　对GSK而言，这是企业经营理念的重大转变—因为那些重磅炸弹式的明星级新药，在其过去的成功中扮演过重要角色。

　　但就药品研发来说，GSK在全球同行业的能力仍然无可匹敌。目前，GSK在临床开发阶段有130个药物，有33个已经进入后期的开发。同时，在过去的一年半时间里，获得美国FDA批准的26个药物中，有5个是GSK的。

　　实质上，GSK对新药的研发能力仍在不断强化。通过广泛探讨，GSK现在把重点放在8大研究领域：免疫和炎症、神经科学、代谢途径、肿瘤、呼吸、感染性疾病、眼科学和生物制药。

　　在研发管理方面，安伟杰也做了很多变革，其中最重要的一点，就是使新药发明小组的规模变小，人数变少，同时富有个性化。“药物开发最好是由小型的精锐团队来完成，因为新药的发明是一门科学，同时也是一门艺术，它需要更人性化的方法。”他说，“通常药物的研发规模都很大，像个机器一样，比较机械化。我们现在把它分解为30～40人的小组，这样，它的整合度就非常高，由一个个小组在公司内部充分发挥他们的聪明才智，展示个性化的研发手段，努力开发能够满足现有市场上未能满足的医药方面的需求。”

　　在他的全力推动下，GSK还在药物优化中心内建立了新的药物业绩单元，简称DPU.“我们在上海浦东的研发中心也会引入两个这样的专门团队。这两个DPU是比较小规模的团队，它是综合性的、一体化的，对项目的关注比较强，就是针对具体的项目来进行药物的开发。所以，战斗力就特别强。这种研发方式，将为GSK带来强大的竞争力。”安伟杰说。

　　另外，GSK和很多从事生物制药的研究企业建立了合作伙伴关系来共同开发新药物，使研发方式多样化，平衡药物研发的风险，降低研发的费用。“我们的目标是到2015年，50%的新药都是从第三方进行外购。”安伟杰说。在内部研发方面，GSK也会请一些专门做风险投资的专家来评估研发战略，确保企业对所投资的这些新药开发项目的判断是客观公正的，是独立的。

　　新兴市场

　　令安伟杰比较兴奋的是来自巴西、印度、俄罗斯、中国等新兴市场的巨大市场潜力。在他刚刚上任之时，就宣布要成立一个负责新兴市场的部门，着重对“金砖四国”进行市场开拓，并且为这些市场建立适宜的发展战略。“不是说我们把美国的战略进行一些调整、本地化，然后让它适应中国，而是要制定一个完全适应中国市场的战略。为了配合这个战略的实施，我们还在组织内部进行了重组。”他说。

　　对这些新兴市场，安伟杰制定了非常灵活的发展战略。譬如说，新兴市场部门可以挑战公司对于定价的一些假设，可以对哪些市场推出哪些产品提出建议，也可以对在当地市场拥有什么样的公司等，都提出自己的建议。“这样做的目的，就是为了使我们更快地适应当地的情况，能够快速地开拓新兴市场—如果我们一个非常好的产品进入印度，但价格是天价，人们买不起，又有什么意思呢？这个市场也是打不开的。在中国也是一样，我们要找到适合中国人的、能够在中国市场受欢迎的产品，满足中国市场的消费需求。”目前，尽管宏观经济不景气，GSK的中国公司依然在快速成长。GSK生产的消费保健品、处方药、流感疫苗等，正在源源不断地提供给中国消费者。GSK在中国有强大的研发团队，并在苏州、上海和天津拥有制造厂。

　　“对于整个葛兰素史克的全球战略来说，中国是一个非常重要的增长点，是我们的重中之重，所以我们要确保在中国我们有适当的投资，有合适的产品，有合适的战略和有合适的员工，使得我们在这个市场上获得辉煌成功。”安伟杰说。

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