为什么许多许多名噪—时的明星企业销声匿迹了?为什么伴随着改革开放如雨后春笋般拔地而起的乡镇企业纷纷萎缩、倒闭了?为什么许多曾在市场经济初期举步维艰的国有企业又焕发了青春?为什么很多企业一直孜孜不倦地引进西方先进企业的管理理念、方法却始终不能解决我们面临的问题?

　　这是中国企业在从计划走向市场的经济变革中产生的必然现象吗?如果是，那其中又存在些什么本质的原因呢?

　　在纪念伟大的改革开放三十周年的日子里，我们这些伴随着改革开放走过来的企业人，不由得对企业的前途和命运多了几分关注，也多了几分感慨，更多了几分思考。

　　通用、丰田、本田、大众这些国际汽车业巨擘，麦当劳、肯德基这些世界零售业巨子，以及在我国改革开放中成长起来的初具国际影响的海尔、联想、万向这些成功的企业不仅为社会创造了巨大的物质财富，还给世界留下了值得称道的企业精神、管理理念、经营模式，如丰田准时制生产模式、麦当劳店面经营管理、海尔的OEC管理等等，不一而足。尽管每个企业经营战略、产品研发、市场营销等各有千秋，但它们都有一个共同点，那就是创造并不断完善了一套适合自己的非常成熟的精细化基础管理体系，包括基本制度流程、计划预算体系、定量化决策体系、高效率的信息系统等。

　　管理如同建筑，巍峨雄伟的大厦下面是由成千上万根科学分布的钢筋及数以万吨计的混凝土浇铸成的牢固基础。基础工程的大部分深埋地下，总是默默无闻，容易被人遗忘，但它却是建筑的根本和根基。“基础不牢，地动山摇”，说的就是它的极端重要性。和建筑一样，正是那些经常被人忽视了的基础性因素造就了国际优秀企业的持久竞争力。所谓企业管理的基础性因素，就是我们通常讲的管理的基础工作。它是指企业管理者在计划、组织、人员配备、领导、控制、决策等管理职能和管理过程中，为了保证稳定、有效、持续地实现组织目标，而不得不提前或预先做好的工作。比如短期计划、运营计划以及基层的详细目标等管理工作；以岗位为中心的组织工作；人员选拔、岗位培训、岗位考核、工资报酬方面的管理工作；领导人员的基本素质和技能培养工作；基本的控制方法和控制职能；决策管理的制度化、标准化、流程化、定量化等工作。这些工作贯穿于企业管理的各方面、全过程，细密而繁杂。基础工作很平常但却具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?没有麦当劳“59秒快速服务”标准作业，能有麦当劳难以复制的“联锁”竞争优势吗?同样，没有丰田的准时制生产，也就没有丰田所特有的极高性价比的产品优势。总之，国际优秀企业的巍峨大厦是建造在它坚固的管理基础之上的。

　　说到此，我们也就明白了，那些或依靠某一个产品，或抓住某一个市场机遇而迅速成长起来的“明星”企业为什么不能长久了。因为他们忽视了企业至关重要的管理基础工作，以至于企业在快速扩张发展中得不到必要的管理支撑，从而很快在激烈的市场竞争中败下阵来，“明星”成为“流星”。反之，那些具有扎实管理基础的国有企业一旦通过改革丢掉了包袱，转换了机制，在逐步适应市场后，必然焕发出新的活力。正是：“企业一年成功靠促销，十年成功靠产品，百年成功则靠管理”。

　　由此，我们也明白了，为什么我们很多企业花了不少人力、物力、财力去不断学习新的管理概念、理论、方法，不仅没有提升自己，反而迷失了自己。比如从学习日本的TQC开始，到引进IS09000质量体系，再到学精益生产，以及学习他们的战略思考、领导力开发、流程再造、组织变革、ERP等等，各种新思想、新理论、新方法使企业管理者应接不暇，却又让他们在清醒中糊涂。以至于有了“企业管理到底该怎样搞”的感叹。这不是因为国际优秀企业的经验本身有问题，而是因为大部分国内企业管理基础工作与人家有巨大差距!国际先进企业的管理基础工作经历了近百年的建设发展，十分精细而成熟。正是有了坚实的管理基础，他们各种先进的管理思想、管理理念、经营战略才得以发挥作用。而我们许多企业的管理基础工作还处于起步阶段，有的甚至还是一片空白。在管理基础工作差异巨大的情况下，我们在学习引进中又不注意用先进的理念来构建、改造自己的管理基础工作，特别是一些表现欲强和急于出业绩的人，往往觉得做基础工作“不值”，把管理基础工作放在了一边。因而引进学习成了为了引进而引进，为了学习而学习，为了贯标而贯标。引进学习成了搞管理时尚秀。没有坚实的基础工作，任何先进的管理模式不仅起不了积极作用，反而成为企业发展的一种负担。这是我们很多人、很多企业都有过的切身体会。

　　做企业，稳定靠基础，发展靠基础，长久效益也靠基础。我们要做百年老店企业，必须建设成熟的精细的基础管理体系。这是任何企业都无法跨越过去的事情，这是做大做强企业不可逾越的一道坎。尽管很难做，但必须做，除此之外，别无他法。

　　这或许是三十年来留给我们的宝贵启示之一吧！

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