和两个客户公司的高管分享管理感受，其中一个各方面都很不错但是总觉得成就感不够，自己的表现也不如自己预期；另一个总体水平比前一个还略略欠一点，但是个别方面很突出，各方面的称许却更好一些，自己也有相当的成就感。这里面涉及到公司管理重大的高低球模式的运用与心理认同。站在公司管理的道理来说，低球就是必须做到的规范体系，而高球就是公司提倡与争取实现的一些不是大多数人都能做到的特殊目标与行为方式；对于个人来说，低球就是自己的做事底线，而高球就是自己的一些理想，往往低球是个人的责任，高球是个人的兴趣与爱好。高低球管理的基本目标是不让球掉地上，但也不必让球在高空。

    低球很多人有，但是很少有人把他们设定为低球，自觉地把低球体系化，并且建立一种机制使得低球保持相对稳定的发挥。标准也好、规范也好、纪律也好，往往都是组织里面的低球，建好体系化的低球就能减少球掉地的风险，这对于很多创业企业和小公司来说都是往往被忽略的。但是也要避免另外一种偏差，就是把高球当低球玩，那样实际上一个人和团队就很难做到（就是奥运会上中国人很强的体操与跳水，也不是从头到尾都是高难度动作的），而且管理者也很累，产生了普遍的挫折感，导致很多人不愿意承受这样的压力，老出现空位与自我挫折感，导致掉球的概率进一步提高。而有些机构与个人就反过来，觉得做好低球就行了，这样管理就没有了空间，好的人才就不愿意进来，最后由于整体控球水平下降，所以连原来设定的低线都控制不住；还有种做法就是设定了太多的高球（先进的科研任务、理想化的文化目标、只有少数尖端人才才能做得到的任务普遍化），这样在团队里面就会出现两种显著的分化，要么任务双重化，同时操作两堆球而且都要做好，最后压力太大；要么就变成两张皮，有些人觉得自己是高球，有的人知道自己是低球，结果内部矛盾加剧，管理成本上升。

    适当的管理策略是，合理地设置低球并严格控制实现，同时要适度地设定数量与频数适中的高球，这样在确保表现稳定的同时总有有限的争取实现的管理追求，这样人就能同时表现承诺与理想这两个层面的价值，就能够提供让自己也让其他人设定多层次管理目标的管理机制，也能提供不同层面人才以适当的结构与比例协同工作的空间。当然我们实际生活中的个人有的是高球型，有的是低球型，有的是无球型的，但是作为团队只要适当组合，我们就能很好地把大家组合进一个完整的高低球管理框架中。

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