协同作战

      很多观察家看来，正是索尼的技术和内容的部门冲突阻碍了公司的发展。就在2004年，索尼生产的数字音乐播放器还不能播放MP3音乐。不过斯金格认为这些都会成为过去，将来的军令是协同作战，公司的不同部门都相互拥戴，为一个目标共同努力。

      分析人士认为，索尼要恢复以往的辉煌，攀登上苹果公司已经攀登的高度，就要了解产品的功能就是生活方式，生活方式就是产品的功能。人们喜欢苹果产品的平易近人，而不是索尼令人敬畏的巡演音乐会。

      “我们要做到的就是内容为王，”斯金格说，“就像所有行星围绕着太阳转一样，宽带娱乐的产品行星必须围绕着内容转。我们希望能将工程和技术这两大支柱，与我们在娱乐和内容创新方面的优势地位结合在一起，从而为消费者提供最先进的机器和娱乐方式。”

      就斯金格自身来说，这位没有技术背景的CEO，所擅长的领域也是内容。斯金格曾在哥伦比亚广播公司（CBS）从事新闻行业30年，1997年加盟索尼，负责索尼在美国的娱乐业务。

      2004年，斯金格主导索尼收购了好莱坞电影制片公司米高梅公司。他认为这个举动，对于未来高清晰DVD蓝光标准的推行和为索尼新的移动播放器提供内容都非常关键。在2004年第三季度，斯金格所领导的索尼电影部门运营利润为1.78亿美元，占索尼全部运营利润的13%.斯金格不怕做出改革，包括在有利益竞争关系的技术和内容部门搭建桥梁。在过去两年中，他任命了两位外行来领导公司的电影和音乐部门。2003年他任命NBC总裁安德鲁·莱克担任索尼音乐部门总裁。在他的授意下，莱克展开了大幅度的裁员计划，使得索尼美国的音乐部门扭亏为盈，并于上一财年实现利润1.7亿多美元，并成功收购贝塔斯曼的音乐部门BMG.斯金格以同样手法改造了索尼美国的电影部门：聘请了美国在线（AOL）的前高管迈克尔·林顿领导索尼美国在洛杉矶的电影产业。凭借《蜘蛛侠2》等影片，索尼一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。