举我自己的例子吧。8年前，我大学毕业后在马来西亚加入易科，当时只是一个普通的技术人员。因为工作努力，很快我就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，这个过程都是在短短的两年之内发生的。紧接着1998年易科进入中国内地，我又开始负责这边的组建。在这个过程当中公司赋予了我足够的权利。

　　在这当中我也犯过错误，而且这个错误很\"昂贵\"，给公司造成损失，但是让我感动的是当时我的上司只是问我：\"你从中学到了什么？\"了解了情况后他说：\"以后不要再犯了。\"——－就完了。这让我非常感动。

　　对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题：\"你觉得她行吗？\"我只简单地回答：\"她行。\"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。

　　周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——－让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说：\"你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！\"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。

　　授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？