这一切早被蒋锡培看在眼里。在沉静的表面下他开始了谋划，准备使出第二招。

　　在得到了宜兴市领导的支持后，他先后组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。

　　1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。

　　而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他再次掌握了自己的财富。

　　蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。

　　随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。

　　1997年，中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。这不但更能激发全体员工的创造力和事业心，也更符合蒋锡培办企业的原本目标。

　　与垄断大鳄攀亲

　　基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再玩一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。

　　“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”

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