李焜耀：这跟他的宽厚性格相关，也跟他太早做董事长相关。施先生很早就担任管理职务，没有机会深入做技术，他是探到好的东西就交给其他人去做，自己再去探其他的。全世界的企业家中比尔·盖茨算是比较特别，技术上的东西到现在也没有放弃。
　　记者：施在企业经营的过程中也遭遇了几次大的危机，你对此有何评价？
　　李焜耀：我觉得有部分原因是施先生经营方法不够。他30岁不到的时候就开始做董事长，做创业者都很孤独，所以他就去找IBM、HP的高级主管来宏碁上班，当时还去找了在IBM中职位最高的华人刘英武（当时主管IBM的软件部门），他希望能够吸收这些公司的特长。
　　但他们过来之后文化冲突很厉害，同我们这些在宏碁做了10多年的人冲突很厉害，施先生希望能够借鉴国外公司的经验，吸收他们的管理，事实上并没有带来足够多的好处。
　　在国外大公司工作的人，是要靠很多人才能做事情。比如IBM，它的系统构建很严密，你只要做一个点上的事情就可以了。而宏碁当时还缺很多东西，所以他们来了也不一定做得好。
　　记者：你跟施的管理风格有何不同？李焜耀：施先生在20多岁开始创业的时候就一直是董事长，没有更多时间到一线工作，基础的历练就很少；而我历练的时候很多，做过研发，管过生产。
　　我的个性现在还是很强的，我很难忍受灰色地带。觉得该沟通的就沟通，不能沟通的就找其他的办法，实在不行就摊牌，总之是一定要解决。而施先生是碰到问题就先放着。
　　记者：在施看来，公司里最重要的是员工，你怎么看？
　　李焜耀：施先生其实后来也有修正，原来过分强调员工。我们现在都是上市公司，股东都有几万人，很多外国基金也在参与投资，所以要平衡。从我来说客户一定是第一的，只有做好了客户的工作才能有办法去回馈给员工和股东，员工和股东很难说是谁先谁后。
　　记者：台湾的儒家文化保留得很好，这对你有什么影响？

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