贝殷思：他不是唯一的。当时候选人有很多个，选他可能出于一个综合的考虑。全球总裁的变更对西门子的中国策略不会有特别大的影响。

　　记者：你对人才的理解是什么？在选择西门子员工的时候有什么标准？
   
　　贝殷思：对我来说，人才首先得要很清楚他能给公司贡献什么，同时也能看到公司会给他提供什么样的机会。有些人一上来就问公司是否能够给我提供这个，提供那个，我觉得这样的人就没办法接受。
    不过，面试有时候也会使公司做出错误的决定。
   
　　记者：跨国公司在中国普遍面临本土化的问题。你在中国工作了很多年，但是作为德国人，还是不能像中国本土的经理人那样了解这个市场。你是如何推动西门子的本土化的？

　　贝殷思：我们本土化的目标是，目前所有由外籍人士担任的这些职位上一旦有适合的中国经理人，我们就马上本土化。只要中国的经理人达到了这样的水平，我们就马上进行本土化。
   
　　记者：那么现在西门子中国管理职位上，中国本土的经理人能够占到多大比例？
   
　　贝殷思：我没办法告诉你特别具体的数据，但是我可以告诉你，我们现在外籍员工的比例占3万员工总数的1％左右。我们最高层的六人管理团队没有中国人，但是西门子中国日常的管理都是由中国人负责。
    不过，各业务领域也有不同。像消费品领域，几乎都是中国人；但在进行大的基础设施工程时，中国客户也常常希望吸收更多的国外最新经验，他们希望有外国人在里面。

 

　　技术转让换中国空间

　　记者：西门子现在面临思科、阿尔斯通等同行业对手的竞争，而中国本土对手兴起的势头也日益明显。你为什么还决定将一些项目继续转让？

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